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持株会社 |
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グループ全体の基本方針・営業戦略を策定し、グループ内営業戦略の確実な実践とグループ内のシナジー効果を発揮できる態勢を構築する。 |
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具体的には、持株会社役員、子会社等社長、子銀行の地区事業部長及び本部部長からなる「マネジメント・コミッティ」を組成し、一元戦略のもとに持株子会社の経営管理を行なうとともに、関連各社の企画部門および人事・総務部門を持株会社の経営企画管理部に集約することにより効率的な経営を目指す。また、不良債権回収部門の一元化を図るため、サービサーを今年度中に設立する予定。 |
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グループ各社が従来から業務提携を深めてきた企業との戦略的アライアンスの一層強化して、外部ノウハウを採り入れるとともに、銀行からも若手・中堅行員を派遣してグループ各社の営業力を強化する。 |
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グループ全体の一元経営管理体制を構築するため、・持株会社は、各子会社の収益性・将来性等を総合的に判断して、グループ横断的に重点部門や重点地域への経営資源の傾斜配分を行なう。 |
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持株会社設立後、平成16年度中を目処に北海道銀行 |
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と経営統合することを見据えて、銀行を含めた持株子会社等各社の北海道地区戦略を見直し、その取り組みを強化する。 |
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(2) |
北陸銀行 |
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「地元回帰・リテール強化」を最重要経営課題として取り組んでいる中、特に、中小企業・家業・個人向け貸出に注力する。 |
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具体的には、法人向け「ほくぎんプラザ」の新設や「ローンプラザ」の拡大・営業時間延長などによるインフラ・チャネルの整備、また、スコアリングモデルを活用した新型ローンの発売等商品開発にも注力し、リテール部門の収益力・生産性の向上に努める。 |
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また、北海道銀行との経営統合にあたり、両行の得意分野を活かし、幅広いお客さまにより充実したサービスを提供するとともに、地域を越えたビジネスマッチングなど広域基盤をベースとした独自のビジネスチャンスの開拓を目指す。また、両行合算での顧客基盤の維持・拡大を大前提としつつ、北海道地区で重複するインフラの統合・共同化等により営業の効率化を図る。 |
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(3) |
北陸カード |
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JCB・VISAのデュアルブランドを掲げ、それぞれの特性や強みを生かした営業活動を展開し、カード会員数の増強を図る。 |
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グループ全体としては、銀行のリテール戦略推進と並行してJCB・VISAカード会員増強運動も展開し、シナジー効果も発揮してまいります。その結果として、両ブランドを合わせたカード会員数を平成18年３月までに現状の約27万名から32万名（約18%増）までに増加させる計画としている。 |
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一方、北陸銀行の主要カードローン商品である「スーパーNOW」の保証業務については、銀行のカードローン増強施策により保証残高が20%増加すると見込んでおり、また代弁率の実態に合った保証料率に見直すことにより、現状比250%増の保証料収入を計画している。 |
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北銀リース |
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従来より様々な角度からバックアップを受けてきたオリックスと連携・協力関係をより一層強化し、ファイナンスリース部門の更なる増強を図る。 |
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また、現在堅調に伸びているオリックスオートリースへのオートリース取次業務を更に増強すべく、グループ企業内はもとより、グループ企業の取引先等への取次ぎも強化する。 |
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また、従来は銀行からの転籍者主体の人員構成で営業活動を展開してきたが、今後は銀行から若手行員を派遣するなど人員の傾斜的配分を実施し、その活動力を高めていくことで営業基盤を拡大していく方針としている。 |
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北陸キャピタル |
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北陸・北海道地区を中心としたベンチャーキャピタル会社としての役割をより一層強化すべく、地方公共団体や地域の研究機関等と連携して、再生ファンドやベンチャーファンドを組成し、地域のベンチャー企業の発掘・育成や新規事業の支援に特化した活動に専念する。 |
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北陸保証サービス |
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銀行の信用保証会社として、適正な審査基準のもとクイックレスポンス体制を整えることはもちろんのこと、お客様のライフプランに合わせたローン販売促進の一翼を担うべく、審査体制を充実させる。 |
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また、現在、当行は徹底したリテール戦略のもと、住宅ローンなどを中心とした消費者ローン増強策を展開しており、平成18年３月末までに有担保保証残高50%増を目指す。 |
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北銀ソフトウエア |
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グループ全体のコンピュータ・システム関連事業を一括して請け負うIT関連企業として、そのシステム開発及び運用スキルを高めていくと同時に、ローコストオペレーションの実現に向けて注力する。 |
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また、地公体等のシステム開発を中心とした外部向け営業部門への人員の傾斜配分を行い、外部販売比率を現状の14%から20%台に引き上げていく中から、収益力を高めると同時に、グループ全体のシステム関連費用を低減する。 |
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