金融仲介の改善に向けた検討会議（第10回）議事要旨及び配付資料

議事要旨

１．日時：

平成29年12月11日（月曜日）13時00分～15時00分

２．場所：

中央合同庁舎第７号館　12階　共用第２特別会議室

３．議題：

地域金融の健全性と金融仲介機能の発揮に関する課題について

４．議事内容：

• 　○　また、金融機能強化法の運用に当たっては、あまり短期的に見ずに、長期の時間軸で評価できるような仕組みを検討する必要があると思う。

〔課題２〕 顧客との「共通価値の創造」を目指すビジネスモデルへの転換を実現するため、地域金融機関及び監督当局は具体的に何に取り組むべきか

• 　○　地域金融機関は、リレーションシップ・バンキングや事業性評価の枠組みを収益化するプロセスが弱いと感じており、良い事例を公表するなどして、取組みを浸透させていく必要がある。
• 　○　ＫＰＩの策定に当たっては、ベンチマークとの整合性に配慮して欲しい。ベンチマークは、金融仲介の取組みの進捗状況を自己評価しPDCAを回すツールであり、金融機関自身が何をすれば地域のためになるのかを考えてもらう観点からも引き続き重要である。

• 　○　こうしたことも踏まえてＫＰＩの指標を考えていくことになると思うが、通常、企業は複数の金融機関と取引しており、銀行と実際に接している顧客は、取引先の中でどの銀行が良い銀行なのかは分かっていると思う。他方、これまで取引のなかった企業が金融機関を選択する際にはこうした指標は有用であると考えており、「地元のメインバンク比率」のように顧客に選ばれていることを示す指標が良いのではないか。

• 　○　どの金融機関が顧客の方を一番向いているのかを数字で比較するのは容易でないため、「地域の中での存在感」といった視点で指標（ＫＰＩ）を考えてみてはどうか。具体的には、「預貯金等のインフラが充実しているか」、「事業再編への取組みが進んでいるか」といった２点が良いのではないか。

• 　○　金融機関が「共通価値の創造」に取り組んでいるかは顧客が判断することであり、当局として企業アンケート調査などで企業の声を拾い上げることが重要である。顧客からのプレッシャーを感じてもらう観点から、その結果を金融機関にフィードバックすることも重要であり、こうした取組みは、是非継続的に行って欲しい。また、地域金融機関は、ESGの視点で企業を見て融資やサービスを提供していくことも重要であり、こうした取組みを通じて株式市場から評価され、「共通価値の創造」に取り組むといった株式市場からのプレッシャーも重要である。このほか、政府系金融機関と民間金融機関の望ましいあり方を検討する必要はあるが、政府系金融機関からのプレッシャーも良い牽制になると思う。

• 　○　当局として取り組むべきことは、ビジネスを作ってあげる、こうすれば収益が出る、こうすればビジネスモデルがサステナビリティーになる、といったことを提示することではなく、その一歩前の様々な課題に対応できていない経営陣に対してどう対応していくかがポイントと考えている。
• 　○　こうした観点から、金融機関を含む企業のガバナンス強化に向けた取組みについて３点指摘するが、１点目は、取締役会において経営と執行を峻別し、きちんと議論することが重要である。取締役会の議論の時間配分は足下の執行の議題に終始しており、中長期的な経営課題の議論をしている企業はほとんどない。取締役会において、経営に関する議論もしっかりと行う必要がある。
• 　○　２点目は、長期的な視点で経営を考える必要がある。10年後、20年後の社会像を社外取締役も含めて徹底的に議論した上で、現状のビジネスモデルがサステナビリティーであるかを議論する、また、それを半年毎等定期的に振り返り、ビジネスモデルを考え直す必要がないかを議論することが重要である。
• 　○　３点目は、地域銀行には、経営人材と中堅・若手行員の人材育成が特に重要であると考えている。取締役になる時には知識や心構えなど教育が必要であるが、そういった教育を行っているところは少ないのではないか。中堅・若手職員はマニュアル的な仕事は的確にこなすが、考えることが必要な仕事をできない行員が増えている。
• 　○　この３点をモニタリングの着眼点として、厳しく見ていくという方法もあるのではないか。

• 　○　30～40代の行員と話をすると、地域金融機関の現状に危機感を感じている者が多い。経験や知識を補うために社外取締役等でサポートする必要はあると思うが、10～20年必死で生きていかなければいけない若手に思い切って経営を任せてみても良いのではないか。

• 　○　ＫＰＩを策定して、金融機関の取組みを「見える化」するということは正しいと思う。一方で、実際に金融機関の取組みを向上させていくことができるかどうかについては、金融機関の組織能力に不安がある。銀行は、未だに機能別に組織されており役員が収益責任を負わないため、経営技量が高まらない。こうした根本原因を解決するためには、金融庁が監督官庁から育成官庁に進化していく中で、金融庁がするのかREVICなどの他の組織がするのかは別にして、金融機関にハンズオンで向き合い、経営を含めて彼らの中身を変えていくような政策手法を持つ必要があるのではないか。
• 　○　２点目は、各金融機関が持っているリソースを、なるべく本来取り組むべきところに集中させた方がよいと考えている。銀行業務のうち非競争部分、例えば、経済産業省の例で言えば家電リサイクルのようなことについては、個々の銀行から切り離して、業界単位で何かできる仕組みを作ることを、金融庁として指導してはどうか。

• 　○　これまでの金融行政は、個々の金融機関しか対象にしてこなかったが、業界的な視点を持って、金融業界の構造を改革するには何が必要なのか、どのような仕組みができれば各金融機関が本来取り組むべき分野にリソースを投下でき、また、その取組みを強化するようなインセンティブを与えることができるのかといった、産業政策的なアプローチの視点も是非持っていただきたい。

• 　○　金融庁の取組みによって、「共通価値の創造」に取り組む銀行が増加してきていると感じており、ＫＰＩを導入して「見える化」することは良いと思う。最近、事業性評価の取組みが優れている地域銀行に訪問してヒアリングしたところ、共通した特徴として、行員の中で広く「共通価値の創造」に取り組もうという意識が広がっているという感じを持った。定量的なＫＰＩに加えて、人材の育成状況や動機付けの方法といったものも含めてはどうか。

• 　○　ベンチマークやＫＰＩ等の客観的指標については、比較可能性を高めるとともに、比較結果を公表することで、借り手に分かり易く「見える化」することが重要である。金融機関の過剰供給構造については、今後、再編・統合等によるコスト効率の改善に加え、付加価値戦略・差別化戦略として異業種との連携やオープンイノベーションにより、ビジネスモデルの創造や転換が起きていくと思うが、「見える化」や対話などを通じて、金融庁としてもエンカレッジしていくことが必要ではないか。

• 　○　REVIC等による人材・ノウハウ支援の強化については是非進めていただきたいが、その機能をどこまで広く発揮できるかが課題であり、地域金融機関による同様の機能の創造と拡大が鍵となる。政府系機関として、地域金融機関に対し、こうした支援をどのように実効的に展開できるかが重要である。

• 　○　ＫＰＩ策定に当たっては、良質な金融サービスの提供に向けて、金融機関間で顧客本位の競争が実現することが政策目的であることから、金融機関が数字の達成を目的化することにならないよう留意する必要があると思う。

〔課題３〕 人口減少等による金融サービスの供給者の減少が予想される中、将来にわたって金融機関の健全性と金融仲介機能の発揮を両立させるために、地域経済や地域企業・住民の立場から最適な政策は何か

• 　○　金融機関の経営統合に当たっては、受皿となる金融機関のビジネスモデルがどれだけしっかりしているかが肝要であり、規模が大きければ良いというものではない。

• 　○　また、過去の実証研究で、激しい競争がある場合には、リレーションシップ・バンキング的な顧客本位の取組みは行われにくいといった結果も出ており、「競争」＝「顧客のため」と考えるのは早計で、様々な角度から検討していくことが重要である。

• 　○　人口減少というと、地域にとってマイナスイメージがあるが、それを契機に生産性を上げるチャンスでもあり、そのためには、地域金融機関が健全に機能しているかどうか、地方大学がどのような役割を果たすか、この2つが重要であると考えている。
• 　○　地域には、金融・医療・バスなど、必ず必要となる基礎サービスがあるが、こうした基礎サービスは、人口が減少しても地域で健全に機能していく必要がある。一方、人口が減少すれば、新規参入による活力で資源の最適配分が起こることは考えにくく、これまでの傾向としては、なかなか対応が進まない中で、廃業等により突然サービスが提供されなくなる、あるいは、２社かろうじて残っていたが、急に１社がいなくなり、いわば「無秩序な独占」が生じることになりがち。
• 　○　人口減少が厳しい地域については、地域の将来のことを真剣に考えると、サービスの提供主体を残すためにも、むしろ「独占」を許容した上で、適切なサービスが提供できるかどうかといった形に発想を転換していく必要がある。大事なことは、人口減少が確実に起こるような狭い地域の中で、その地域「内」の競争をどう確保していくかということではなく、20～30年後を見据えて、こうした地域のサービスをきちんと維持しつつ、地域「内」の競争から地域「間」の競争にどう発展させ、その競争をどう確保していくかということである。
• 　○　従って、独占的な形態を許容した上で、適切にサービスが提供されているかどうかを当局が監督するといった「独占形態による適切な資源配分」を考えていく必要があると思う。
• 　○　また、地域の人口減少が進む中、地域から有能な人材も流出している。地域の商工会議所や商工会に行くと、働き手が不足していると聞くが、地域企業・産業を元気にするためには、単純なワーカーではなくて、地域の外から有能な経営人材や専門人材を引き込む仕組みが必要であると考えており、REVICや日本人材機構がそういった支援機能を更に強化していく必要があると思う。

• 　○　シェアビジネスのような限界費用ゼロの世界では、相当程度人口減少に耐え得るが、人口に応じて変動費が上がっていくものについては、限界点から下は通常の競争ルールが成り立たなくなる。その範囲をどう見るかについては地域事情により様々な考え方があると思うが、競争主体の体力なども勘案しながら、競争原理も従来と変えていく必要があると思う。

• 　○　IT技術等の進展に伴い、店舗が無くても、他業種との連携により従来の機能は代替可能であり、地域をカバーできるような体制を構築できれば、顧客向けサービスも維持できる上に、コストダウンによる地域金融機関の体質強化にもつながる。他方、こうしたサービスを維持していくためには、行員のレベルを底上げしていく必要がある。特に、最前線にいる行員については、融資の知識だけでなく、事業再生等のコンサル的な知識も必要であり、こうした行員をどのように育てていくかが課題である。

• 　○　こうしたことを効率的に進めていくためにも、人口減少により金融機関の経営が成り立たなくなる場合は、独占的な状態にした方が地域にとって良いケースも考えられ、県単位の経済圏が弱いところについては隣県と合せて考えるという発想に転換しなければ、これからの人口減少時代には対応していくことができないと思う。

• 　○　競争のあり方について、地域毎に色々な事情があることから、シェアだけの議論をしても意味がない。優良企業はどこの金融機関でも取引したいが、そうでない企業は地域金融機関以外に取引してくれるところはなく、シェアによって貸出金の金利が上がったり下がったりするような単純な話ではない。優良でない企業に対しても、顧客本位の金融仲介機能が維持できるかといったことも考えていく必要がある。

• 　○　地域市場からの収益額と競争に必要な事業費を考えると、どのような事業でも固定費が存在することから、理屈の上では、収入額が事業費を下回った時点で両社の事業が立ち行かなくなり、競争も成立しなくなる。地域銀行は株式会社のため、利益が出ない市場で恒常的な活動を行うことはできない。人口減少が進展すると、基本的に競争が成立しない地域が出てくるが、独占を許容した上で、どうすれば企業と顧客のフェアな関係を作ることができるかといった、新しい法制度や枠組みを考えていく必要があると思う。今後、人口減少が進展していくと、自由な競争に任せておくのは限界があるため、別の政策をとっていく丁度良いタイミングになってきたと考えている。

• 　○　人口減少や過疎化が人類史上例のないスピードで進行している我が国において、伝統的な独占の弊害論、競争の排除論はナンセンスである。ネット社会が到来し、キャッシュレス化、ネットサービス化、AI化が進みやすい金融業界において、地域単位での市場寡占度を議論するのはナンセンスの極みである。社会的トレンドにおいて世界最先端を走る日本は、第４次産業革命のイノベーションの波を先取りしてきた新たな競争政策を創造する世界的な使命がある。金融庁や政府において新たな競争政策の枠組みや立法政策を担うべきと考えている。

• 　●　これまでの検査・監督では、銀行の経営判断については特に指摘してこなかったが、現在の地域銀行については、経営が一番の問題であるとのご指摘があった。将来を見ても、人口減少やデジタル化の進展等が予想される中で、当局が手をこまねいて対応が遅きに失するリスクについては強く感じている。

• 　●　悲観的なことも多いが、地域金融機関の取組みが進んでいないということは、逆に言えば、地域銀行がしっかりと役割を果たせば地域経済には大きなアップサイドがあるということもあるので、例えば、検査・監督のあり方、金融機関のディスクロージャーのあり方、それから競争政策も含めて、個別でなく、包括的に考えていく必要がある。

以上

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