金融審議会「金融グループを巡る制度のあり方に関するワーキング・グループ」（第２回）議事録

それでは、予定の時刻になりましたので、ただいまより「金融グループを巡る制度のあり方に関するワーキング・グループ」第２回会合を開催いたします。皆様、お忙しいところをお集まりいただきまして、まことにありがとうございます。

初めに、前回の会合を欠席された委員の方と、本日の参考人の方々のご紹介を、事務局よりお願いいたします。

それでは、私からご紹介を申し上げます。

まず、前回の会合をご欠席された委員の方をご紹介申し上げます。委員の皆様の右手のほうから４番目にお座りいただいております、神作裕之委員でございます。

神作でございます。どうかよろしくお願いいたします。

続きまして、本日、参考人として３名の方にご出席をいただいております。私の左のほうにお座りいただいておりますが、まず、みずほフィナンシャルグループより、武英克戦略企画部長でございます。

みずほの武でございます。よろしくお願いいたします。

そのお隣、三井住友フィナンシャルグループより、中島達企画部長でございます。

中島でございます。よろしくお願いします。

そのお隣、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループより、半沢淳一経営企画部部長でございます。

三菱ＵＦＪの半沢です。よろしくお願いします。

私からご紹介は以上でございます。

どうもありがとうございました。皆様、どうかよろしくお願いいたします。

それでは、議事に移らせていただきます。

本日は、まず、参考人としてご出席いただいております、みずほフィナンシャルグループの武様、三井住友フィナンシャルグループの中島様、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループの半沢様から、各グループのストラクチャーや経営管理の状況、規制の見直しについての要望事項について、それぞれ２０分程度でご説明をいただき、その後に一括して討議を行いたいと思いますので、よろしくお願いいたします。

それでは、みずほフィナンシャルグループの武参考人、よろしくお願いします。

それでは、改めまして、みずほの武でございます。よろしくお願いいたします。

本ワーキングでは、前回、国内の金融制度の変遷、それからグローバルな規制動向についてディスカッションされたというふうに理解しておりますので、本日、そういった点も踏まえましてお話させていただきたいと思いますけれども、私のほうは、この制度のあり方を議論する上で、３点大事なことがあるかと思っています。

１つは、業務の多様化という観点からいえば、お客さまやお取引先への利便性。それから２つ目としましては、金融機関に求められます健全性ですとか効率性、こういったものをどういうふうに高度化していくか。それから３点目としましては、国際化の進展という流れの中で、日本の金融グループが他の海外の金融グループと公正・公平、フェアに戦っていけるような制度であるということも念頭に置く必要があると思っています。

そういったことも踏まえながら、１ページ、アジェンダにございますように、今日は３つの流れでご説明させていただきます。

最初にグループ一体戦略、それから２つ目にガバナンス態勢、それを踏まえました私どもが持っております課題・ニーズと金融規制見直しの着眼点ということでご説明させていただきたいと思います。

最初のグループ一体戦略でございますけれども、One MIZUHO戦略とも言っていますが、これは一言で言えば、お客さまの利便性、それから投資家、株主からの要請、もう１つは、規制業者の責任感としての規制遵守、この３点を同時に満たす戦略というふうに考えています。

２ページをご覧ください。このスライドですけれども、今の中期経営計画を策定するに際しまして、みずほでは金融の歴史を振り返っております。金融の歴史を４期に分けておりますけれども、ご記憶にあるとおり、第Ⅱ期、９０年代にはシティに代表される総合デパート化等の始まりがあり、第Ⅲ期では、コングロマリット化・メガバンク化が進んだ後で２０００年代に入り、言ってみれば、お客さまの実需とは若干違ったというか、離れたような投資銀行化や自己勘定投資の時代があったというふうに総括しています。

そういった中で、サブプライム、リーマンショックが発生し、非伝統的な投資銀行モデルの終焉ということの中から、今の２０１０年以降は第Ⅳ期ということで、新しい金融を模索する時代ということで位置づけております。

こういった金融機関を取り巻く環境というのが大きく変化している中で、新たな時代においてどういったものが金融に必要なんだろうかということを考えて、みずほとしては、１つ大きな結論にあったのが、第Ⅲ期のお客さまから離れたときの投資の反省等も踏まえまして、お客さまの実需に応えること、Client-Orientedとも言っていますけれども、すなわち顧客本位、顧客回帰ということを軸に置いてあります。

３ページをご覧ください。ここでは、そういった中期経営計画策定に際しての歴史認識、それから将来を見据え、お客さまのお役に立つには、また、利便性を高めていくにはどうすればいいかという観点から、みずほの強みを生かしつつ、新しい金融に必要な要素に応えるべくビジョンと基本方針を設定したものでございます。

ビジョンのところでは、社会への貢献、お客さまの信頼というものを掲げながら、グループベースで多様なお客さまのニーズに応えていくという、グループ一体の戦略でございます。これは、単に各エンティティがお客さまのニーズに応えるのではなくて、情報共有等を前提にしながら、グループの総合力で、お客さまが場合によっては気づいていないようなことへの問題提起、ソリューションの提供等をしていくことが、これからの金融機関に求められてくるものだろうということで、また、みずほの場合には、これまでの歴史を振り返りながら、お客さまに支えられて今日があるという事実も常に強く認識し続けることも重要ということの中で、ビジョン、基本方針は記載のとおりですけれども、根底に流れているものは、やはりお客さまのニーズにどう応えていくか、どう役に立つかということだというふうに考えています。

４ページをご覧ください。こちらでは、みずほの、言ってみれば、収益、財務面の数字と考え方が書いておりますけれども、注目していただきたいのは左側の三角形でございます。最初に、そのお客さま、投資家・株主、規制ということへ応えていくとお話ししましたが、この左の三角形にありますとおり、上のＲＯＥというものは、ご案内のとおり、株主・投資家の皆様に応えるべきもの、また、左下の普通株式等Tier1比率、ＣＥＴ１、自己資本比率というものは、規制業種として健全な金融機関として求められているものということですが、ご案内のとおり、これは双方とも、両方が相反する関係にございまして、例えば自己資本比率を、ＣＥＴ１を高めるべき資本を積み増せば積み増すほど、逆にＲＯＥは下がってしまうという中で、みずほとしては、これの１つの解ということで、右下の三角形にあります、ＲＯＲＡと書いてありますが、Return on Risk- Weighted Assets、言ってみれば、リスク量を勘案した資産対比で収益を見ていくと、これを１つの重要な指標としております。これを上げていくということは、リスクの少ないものに着目しながら手数料収入を上げていく、貸し出しだけに頼らない、みずほの銀行と信託と証券がお客さまのために知恵を絞り、そこから手数料をいただくといったようなグループ一体での、まさにソリューション提供をすることがおのずと求められるというようなことが、今の中期計画でございます。

最初にお話をしましたとおり、今のが、みずほのお客さまの利便性、投資家からの要請、規制の遵守と、この３点を同時に満たす戦略という簡単なご説明でございますが、５ページが、お話ししましたお客さまのニーズにどう応えていくか、どうお役に立つかということをグループ全体で考えているというものを図示したものでございます。個人のお客さまは個人のお客さまの悩みが、中小企業のオーナーの方はそれぞれの悩みがということで、お客さまごとに、銀行だけでは解決できない、もしくは証券だけでは解決できないいろいろな問題があると思いますが、こういったものに、お客さまから言われたことだけではなくて、金融機関として知恵を絞り、総力を高め応えていくというのが、これからの金融機関に求められてくるものだろうということで取り組んでいるのが、今のみずほの戦略でございます。

６ページのところでは、そういったことをさらに補完するべく、店舗網につきましても、銀行、信託、証券を、可能なものがあれば共同店舗ということで設置し、お客さまの利便性を高めています。後ほど若干触れますけれども、こういった共同店舗というのは、実はグループ内におきましても、各エンティティ間のコミュニケーションの推進、共通のカルチャーの醸成という点においても、プラス効果が出ていると考えています。

７ページでございますけれども、ここでは、リテール分野におけるテクノロジー進化への対応というのを若干ご案内しております。このワーキング・グループは、そもそも同じ審議会の傘下にあります「決済業務等の高度化に関するスタディ・グループ」という流れもあるかと思いますが、きっかけは、まさにデジタルテクノロジーの進化だと思っています。ネット、携帯、スマホ、ウェアラブル、テクノロジーの進化が消費者の行動変化をもたらしているわけなので、こういった技術の進化をもたらすお客さまの行動やニーズの多様化、そういったサービスの進化にみずほとして迅速に取り組むことによって、お客さまの利便性に応えていくというような取り組みも行っている次第でございます。

駆け足になりますが、続きまして８ページ、ここからガバナンス態勢についてご説明させていただきたいと思います。

冒頭、制度のあり方を議論する観点として、お客さまやお取引先の利便性とともに、金融機関に求められる健全性、効率性、こういったものを高めていくことが重要だとお話ししたと思います。みずほでは、こういったことに対しまして、ポイントとしては３つあります。１つ目は、持株会社による健全な経営管理、それから持株会社の機能強化、それからグループベースでの企業風土、カルチャーといったものでございます。

９ページをご覧ください。今、お話しした３つに入る前に、そういった戦略やガバナンスの実行性を高める観点から、まず、みずほでは、グループ一体に向けたシンプルなストラクチャーを構築してまいりました。９ページの一番上にありますように、上場していた信託銀行、証券会社を完全子会社化し、それから２つあった証券、２つあった商業銀行、それぞれ合併しまして、シンプルなストラクチャーが２０１３年の７月にでき上がっております。

それを示したものが次の１０ページということでございまして、持株会社であるみずほフィナンシャルグループのもとに、銀行、信託、証券をはじめとしました主要グループ会社が直下にそれぞれ入っているという、大変わかりやすいストラクチャーになっていることがおわかりいただけるかと思います。

１１ページでございます。最初にお話ししました委員会設置会社への移行、持株会社の機能強化、企業風土の変革というものは、みずほのガバナンス態勢では非常に重要なものでございまして、それぞれについて簡単にご説明させていただきたいと思います。

まず、１２ページでございます。これは昨年の６月にみずほが委員会設置会社に移行したわけですが、そこの役員の関係を示す図になっています。１２ページ右下のところで、ちょっと書いてありますけれども、赤は社外の非執行の役員、緑は社内の非執行の役員、青が社内の執行役員ということで、それぞれ一番左側にあります委員会設置会社移行前から移行後の状況がわかっていただけるかと思います。みずほの特徴としましては、真ん中の上にあります、いわゆる取締役会の議長、ここが赤で社外の取締役がしていること、それから右側にあります法定の指名委員会、報酬委員会のところが全て赤ということで、全員が社外になっているというところが１つ特徴としてはあるかと思います。言ってみれば、委員会設置会社で求められております監督と経営の分離、権限移譲によるスピード、独立性確保による透明性や実効性の向上、それからグローバルスタンダードといった点を意識しまして、G-SIFIsとして外国当局の目線にも耐えられるレベルかと思っています。

ただ、大事なことは、実際に、形ではなく、取締役会がどのようにこのグループガバナンスに効果を出すか、取締役会がガバナンスをコントロールするかというところがポイントだと思っておりまして、その点については、今後も社外取締役の方を中心に、アドバイザリー、助言に加えまして、経営監督のモニタリング、それから利益相反の監督機能といったものも果たしていただけるものと考えております。

ガバナンスの２つ目、１３ページでございますけれども、持株会社の機能強化でございます。みずほでは、この図にありますように、持株会社ベースで顧客セグメント別のグループ一体戦略を策定し、グループガバナンスについても、持株会社がグループベースで戦略をつくっています。人の絵の記載はございませんけれども、持株会社には、各エンティティを兼務していない副グループ長や副ユニット長を副担当役員ということで配置することによって、持株会社のベースで各エンティティの状況把握が可能になり、それを踏まえた戦略ガバナンスの策定が可能となっています。前回も若干、外銀等におけるライン・オブ・ビジネスの議論があったと聞いていますけれども、今のみずほのマトリックス運営というのは、現状の国内のエンティティ別の法令遵守を前提に考えた一体化を進めるためにつくっているものでございます。こういったものは、今後も内外規制や外的環境ですとか、お客さま、投資家等のステークホルダーのニーズによって変化していくべきものであるかと考えていますけれども、こういった枠組みをどういうふうにつくったにせよ、もう一つ大事なものは、実は、みずほでは、コーポレートカルチャーということで理解しています。

１４ページにお進みください。特に、銀行、証券と生業が違う、エンティティの違うメンバーがお客さまのために最善のサービスやソリューションを考えていくというのは、口で言うほど簡単なものではないと思っています。そういった中で、みずほでは、ここに書いてありますような強固なコーポレートカルチャーを確立すべく、いろんな取り組みを行っています。例えば左上の部店長オフサイトということでは、各銀行、信託、証券のエンティティの部店長が２０人ぐらいずつ一緒になって集まって、泊まりがけで議論します。そういった中では、いろんな悩みを話す中で、一緒じゃないかというような面もあれば、なるほどと、そういうところは違うんだなというようなディスカッションが行われ、そういったことを深めながら、１つのカルチャーができ上がっていくんだろうと思っています。

右側にあります自部店ビジョンというのも、これも銀行、信託、証券の各部拠点が、職員が職員ベースでみんな議論しながらつくっています。ですから、みずほは、たとえ私がどこかの支店の知らない人と話しても、自部店ビジョンというキーワード１つで、どんなビジョンなのということで話ができると、こういうような状況に今はなってきています。

こういった、今お話ししましたような委員会設置会社移行に加えまして、持株の強化、それとこのカルチャーの醸成ということを合わせて、ガバナンス態勢を強化しているということでございます。

そういった状況を踏まえまして、本日の本題でございます課題・ニーズ、規制見直しの着眼点でございますけれども、今起きていることというのは、やはり最初にお話ししましたように、技術革新があっていろんなサービスが提供されてくる、お客さまの利便性を追求している中で、きっと一言で言えば、いろんなことをまとめてとか、便利に、コンバージェンスしてやっていきたいというようなニーズ、これが高まってきているものだと思います。言ってみれば、物で言えば単品、金融で言えば１つのエンティティということでは満足できなくなっていると。そういった消費者の行動の変化とかニーズを捉えて、ビジネスチャンスと考えて異業種が参入してきているというのが大きな流れだと思っています。世界中で、異業種が金融分野にオポチュニスティックに入ってきていると、外国ではそれに対抗すべく、既に外銀はテクノロジー企業を買収したり、そういった動きがあるという中で、日本でもこういった金融規制の見直しを議論していくべきであろうと思っています。

１６ページでございますけれども、ここでは、そういった規制の見直しの着眼点を、グループ一体戦略・高度化の観点から整理しています。大きくは、持株を通じた機能発揮、グループ別での業務展開という切り口を親子、兄弟という形で整理しています。こういった整理をしたんですが、それを両方支えるというか、そのニーズにしっかりと応えていくのにもう一つ大事なのは、一番下の情報共有ということで、この表をまとめておりますけれども、今ある規制というのは、もちろんそれぞれいろんな背景があるわけですが、最初にお話ししましたとおり、お客さまの利便性を高める、それから業務が多様化する中で異業種と戦っていく、もしくは国際化が進展する中で外銀とフェアに伍して戦っていくような制度にしていくというのが大事なんじゃないかと思います。そういったフェアな競争環境のもとでのグループベース、グローバルベースでのお客さまへのサービス提供力の向上が、金融機関の収益、財務基盤の強化にも資しますし、ひいては公共的使命を果たすという観点につながることから、規制を見直していくことが重要と考えています。

詳細の、次のページから入る前に、１点だけ、この左側にあるグループ一体運営というところですけれども、ここに資本効率低下ですとか大口信用供与規制とありますが、こういったものも、今後、持株で、例えばＴＬＡＣ債発行等を踏まえれば、グループ内の与信というものを銀行上においてもどういうふうに考えていくかということを整理していくことも、重要な点ではないかと思っています。

１７ページへお進みください。３点ほど詳細をご説明したいと思いますが、１つ目は、前回も出たライン・オブ・ビジネスとの関係にもなるのかもしれませんけれども、今のみずほの状況を図示したものです。左が先ほどちょっとお見せしましたグループベースでのマトリックス運営ですが、一方で、日本における法制上もきちんと対応すべく、各エンティティにそれぞれ同じような部門というのが存在していると。言ってみれば、若干重複しているところもあるんじゃないかということで、こういった重複を解消し効率性が高まるということは、お客さまへのサービス上の観点、外銀との競争の観点からプラスになるんじゃないかというふうに思っています。ただ、なかなかこの解というのは簡単ではないわけですけれども、こういったことについて考えていくのは、ぜひとも前向きに取り組んでいきたいということでございます。

それから、１８ページでございます。ここは、今の流れの発端でありますテクノロジーの進化ということに伴う金融変化ですけれども、そういった中で、１つポイントとなるのは、対面と非対面双方におけるネットワークだと思います。お客さまは、非対面というネットですとかウェブ上の世界でまとめて何をしたい、対面というところでも、銀行、証券、スーパーは別々に行くんではなくて、１カ所でまとめて何かをしたいと、こういう対面、非対面のネットワーク上の論点があるんだというふうに考えています。のところは、銀行上では、現在こういったことはできないということなわけで、これをやるためには、もちろんいろんな弊害のようなものへの対応措置は必要なわけですが、考えていく必要はあるだろうということ、それからのところは、例えばですけれども、スーパー、コンビニを銀行代理業にしようとしても、なかなか銀行並みの態勢整備という負荷は非常に重いので、簡単には踏み切れないといったようなことを示しているものでございます。

１９ページへお進みください。これは、情報の範囲と共有の問題でございます。こちらにつきましても、お客さまのほうからは、例えば法人でいえば、資金調達の際に従来どおりの借入に加えまして、メザニンですとかエクイティですとか、いろんな資金調達を考える中で、お客さんのほうからも、まとめてファイナンス手段の提案をしてもらえないだろうかといったような声があります。そういう中、にありますように、現在、限定的に、例外的に認められているクロスマーケティングの中に、例えば引き受けが入っていないというようなこと、また、のところで、クロスマーケティングの顧客情報の同意というところについても、まだまだ改善の余地があるということだと思っています。

こういった点については、言ってみれば、お客さまの面からすれば、お客さまがまとめて提案してもらえるようになるという不利益の解消、もしくは、銀行が同意書等で顧客同意をとる際に、例えばお客さまの側でも社内の稟議手続ですとか決裁をとる等、言ってみれば何かプロセスが生じているということの解消、また、銀行が金融機関側に際していえば、海外との競争力の確保、それから部署を分ける等の効率性に資するというような観点から、こういった点も十分議論すべきではないかと思っています。

最後の２０ページは、今お話ししましたところの詳細でございますが、最後に、こういったワーキングの諮問事項にもありましたとおり、業務の多様化、国際化の進展、こういったものを踏まえまして、繰り返しになりますけれども、お客さま、お取引先の利便性が高まるような、また、日本の金融グループが海外と伍して戦っていけるような金融機関の健全性、効率性を高めるような、こういった３点を念頭に置きながら、ご議論、一緒になって意見交換をさせていただければと思っております。

私からは以上となります。どうもありがとうございました。

どうもありがとうございました。

引き続きまして、三井住友フィナンシャルグループの中島参考人、よろしくお願いいたします。

三井住友フィナンシャルグループの中島でございます。本日は、このような機会をいただきまして、まことにありがとうございます。

私からは、資料に沿いまして、ＳＭＦＧのグループ経営と規制緩和要望についてご説明させていただきます。

では、資料をおめくりいただきまして、１ページをお願いします。アジェンダでございますが、本日は、ここに示しております３点について申し上げたいと思います。

なお、説明の中で、三井住友フィナンシャルグループをＳＭＦＧ、三井住友銀行をＳＭＢＣと呼ばせていただきますので、よろしくお願いいたします。

２ページをお願いいたします。最初に、ＳＭＦＧの現状とこれまでの変遷についてであります。２ページに、ＳＭＦＧグループ全体の概要をお示ししております。私どもＳＭＦＧは、強固な顧客基盤に立脚した商業銀行業務を行うＳＭＢＣを中核としまして、リース、証券、コンシューマーファイナンス事業等を展開する複合金融グループでございます。

３ページをお願いします。３ページでは、ＳＭＦＧの変遷を年表に沿ってご説明させていただきます。２００１年のさくら銀行と住友銀行の統合にあたりましては、統合効果を最大限かつ迅速に実現するために、銀行同士が単純に合併する形態を選択し、ＳＭＢＣが発足しております。この段階では、持株会社形式ではなかったということでございます。

新銀行として基礎固めのめどがつきました２００２年１２月には、次に申し上げる２点を狙いとしまして、持株会社であるＳＭＦＧを設立いたしております。

１点目は、持株会社を核としたコーポレートガバナンス態勢、経営管理態勢の整備による最適グループ経営の実現でございます。

２点目は、グループ各社の戦略上の位置づけを明確化した上での経営の自立性強化や、経営資源の積極的投入等による戦略事業の抜本的強化でございます。また、グループ内再編の自由度の向上や配当可能原資の安定的確保といった副次的な効果も狙ったわけでございます。

ＳＭＦＧの設立により、銀行が傘下子会社を管理する形態から、事業を行わない純粋持株会社が銀行を含めた傘下子会社を管理する形態に移行いたしました。

その後、ＳＭＢＣコンシューマーファイナンス、セディナ、ＳＭＢＣ日興証券、ＳＭＢＣ信託銀行などをグループに迎え入れ、業務のウイングを広げるとともに、各戦略事業の強化を図っているところでございます。

４ページをお願いします。４ページ上段でございますが、ＳＭＦＧ設立当初は、ＳＭＢＣ単体の粗利益がＳＭＦＧグループ全体の４分の３程度という状況でございました。その後、右の折れ線グラフをご覧いただければと思いますが、ＳＭＦＧ傘下での業務多様化・拡大に伴いまして、ＳＭＢＣ以外のグループ会社の利益貢献が大きくなってきております。それでも、足許、ＳＭＢＣ単体の粗利益がグループ全体の５割以上を占めているという状況でございます。

また、下のグラフには、ＳＭＦＧグループ全体の総資産及びリスクアセットに占めるＳＭＢＣの割合を示しております。この資産ベース、リスクアセットベースで見ますと、いまだＳＭＢＣ単体が８割程度を占めている状況でございます。

５ページをお願いします。ＳＭＦＧの業務展開をご覧いただくために、横軸に個人取引、法人取引、縦軸に国内、海外をとりまして、グループ会社をプロットしております。ご覧のとおり、ＳＭＦＧは、グローバルに銀行業務を展開するＳＭＢＣを中核としまして、広範な地域で幅広い金融サービスを提供する子会社や関連会社を有している状況であります。ＳＭＢＣは、複合金融グループであるＳＭＦＧの中心的な存在として、お客さまのご紹介や店舗、人材、スキルやノウハウの開放等により、各グループ会社とのシナジーの追及に積極的に取り組んでいるところであります。

６ページをお願いします。このページでは、ＳＭＢＣと各グループ会社との協働の事例を幾つかご紹介しております。資料上段に記載しておりますが、ＳＭＢＣ日興証券とは、ホールセール分野、リテール分野の両面で、銀証一体のビジネスモデルを推進しております。図表１に、ホールセール証券業務におけるシェアの推移をお示ししております。ＳＭＢＣとＳＭＢＣ日興証券が相互に銀証の兼職組織を立ち上げ、法人のお客さまの借入、社債の発行、増資、Ｍ＆Ａ等の幅広い金融ニーズに対し迅速に対応する態勢を整え、引受シェアが上がるなど、着実に協働が進展してきております。

右側の図表２は、リテール証券業務についての数字でございますが、ＳＭＢＣの２,７００万人に上る個人のお客さまに、ＳＭＢＣ日興証券が持つ高いコンサルティング力に基づくご提案をすることで、銀証連携による預り資産残高は順調に伸びてきております。

下の左側でございますが、ＳＭＢＣとＳＭＢＣコンシューマーファイナンスの無担保ローン残高の推移をお示しております。ＳＭＢＣブランドによります安心感、あるいはローン自動契約機のＳＭＢＣ店舗への設置等により、ＳＭＢＣコンシューマーファイナンスのローン残高は順調に増加しております。また、銀行が取り扱うカードローンの保証をＳＭＢＣコンシューマーファイナンスが行うことで審査の迅速化を実現し、銀行の無担保ローン残高も順調に拡大しているという状況です。

その右側の図表４ですが、三井住友カードのクレジットカードの獲得件数のうち、約１６％はＳＭＢＣを通じたものとなっているということをお示ししております。

以上、申し上げましたとおり、ＳＭＦＧのグループ会社は、中核であるＳＭＢＣの有する顧客基盤、ブランド、信用力、こういったものを最大限に活用しまして、それぞれの事業分野でビジネスを伸ばしているということがおわかりいただけるかと思います。

続きまして、７ページをお願いいたします。ここからは、ＳＭＦＧのグループガバナンスについて説明させていただきます。一番上の箱の中に記載のとおり、基本コンセプトとしましては、ＳＭＦＧの取締役会がグループ全体の業務執行を統合的に監督することとし、ＳＭＦＧのボードガバナンスのもとで強固なグループ会社管理態勢を確立し、実効的・効率的なグループ経営を実施するということであります。

ＳＭＦＧでは、さまざまな取り組みによりボードガバナンスの機能強化を図っております。具体的に申し上げますと、社外役員の活用、人事委員会等の４つの内部委員会の設置、取締役会議長は執行側の経営会議に参加せず監督としての位置づけを明確化している、また、監査役設置会社としての監査役による牽制などでございます。

また、現在は、ＳＭＦＧの執行の長である社長とＳＭＢＣの頭取を分けることで、相互に牽制が働く態勢としております。

さらに、２０１５年６月からは社外役員のＳＭＦＧとＳＭＢＣの兼務解消と増員、社外役員のサポート態勢の充実等による審議活性化など、さらなる強化施策を実施する予定であります。

このように、ＳＭＦＧのボードガバナンスを強化する一方、業務執行面では、大部分の役職員がＳＭＦＧとＳＭＢＣを兼務しております。これにより、ＳＭＢＣの知見やリソース、あるいは業務に関するさまざまな情報等を最大限に活用し、実効的・効率的なグループ経営を実施しております。

なお、こうした持株会社と銀行の役職員が兼務する形態は、欧米においても広く見られる形態と認識しております。

グループ会社関係につきましては、ＳＭＦＧが各グループ会社に重要事項を事前に申請・協議させることのルール化等により、強固な態勢を構築しております。

８ページをお願いします。８ページ以降の参考資料で、今申し上げましたことにつきまして、何点か補足させていただきます。

まず８ページですが、コーポレートガバナンス強化の要請の高まりを踏まえ、２０１５年５月に、ＳＭＦＧコーポレートガバナンス・ガイドラインを策定、公表しております。先ほど申し上げましたとおり、ガイドラインに沿ったガバナンス強化策の一環として、２０１５年６月にはＦＧ・ＢＣの社外役員の兼務を解消するとともに、両社で社外役員を計８名増員し、それぞれの取締役会の監督機能のさらなる強化を図る予定です。その結果、ＳＭＦＧの全取締役に占める社外取締役の比率は、３分の１以上となる予定でございます。

９ページをお願いします。９ページは、ＳＭＦＧの組織図をお示ししております。資料右下のほうにございますが、リスク統括部、コンプライアンスを統括します総務部、こういったリスク管理、コンプライアンス関係の部を設置しまして、これらの部が、グループ横断的に横串管理をするといった態勢としております。

また、下の注書きに記載しておりますが、先ほども申し上げましたとおり、ＳＭＦＧの業務執行を担う従業員のうち約９割はＳＭＢＣと兼務しておりますが、監査部、あるいはＩＲ室、こういった機能につきましては、ＳＭＦＧ固有の業務であるということ、また、スタッフレベルでも一定の牽制を確保する必要性があることから、ＳＭＦＧ専任の部長、スタッフを配置しているという状況でございます。

１０ページをお願いします。ＳＭＦＧでは、先ほど申し上げましたとおり、グループ会社に対しまして、申請・協議、報告を求める事項に関する管理ルールを定めております。

加えて、右下の図２にお示しのとおり、グループ会社ごとに、経営全般を管理する所管部とリスクカテゴリーごとの担当部を定め、会社単位とリスク単位での、いわゆるマトリックス型の管理を実施しております。

１１ページをお願いします。公表情報をもとに、欧米金融機関の業務執行体制、グループストラクチャー等を整理しております。ここでの分類で申し上げますと、私どもＳＭＦＧは、米・英型の純粋持株会社型でございます。業務執行メンバーが純粋持株会社と傘下銀行と兼務している点も、米・英主要行の事例と同様というふうに考えております。

１２ページをお願いします。続きまして、アジェンダの３つ目、今後の業務展開と規制緩和について申し上げます。まず１２ページでございますが、ＳＭＦＧは、昨年発表しました中期経営計画で、１０年後を展望したビジョンとして、「最高の信頼を通じて日本・アジアをリードし、お客さまと共に成長するグローバル金融グループ」を目指すという方針を打ち出しております。この１０年ビジョンに向けたファーストステップとして、本中期経営計画期間の３カ年で、国内外の主要事業において、お客さま起点でのビジネスモデル改革や、アジア・セントリックの実現などに向けた基礎づくりに着手しているところでございます。

１３ページをお願いします。ビジネスモデル改革として掲げた７つの戦略をお示ししております。この中で、⑦として記載しておりますとおり、決済スタディ・グループでも議論されておりましたＩＴ・ネット、決済ビジネス、これも我々の重要な戦略と位置づけているところであります。

１４ページをお願いします。ＩＴ・ネット、あるいは決済ビジネスをめぐる足許の環境変化について申し上げます。ここでは、現在起きている環境変化を、ユーザー、技術、金融サービス提供者の３つの視点で整理しております。ポイントは、この３つの変化が相互に影響を与えながら急速なスピードで進展していることでありまして、私どもとしても、この変化を適時・的確に捉え、新たな金融サービスを生み出していくことで、お客さまのニーズにしっかりとお応えしていきたいというふうに考えております。

こうした環境認識のもと、次の１５ページ以降では、今後の業務展開に関連する当社としての規制緩和要望についてご説明させていただきます。１５ページをお願いします。時間に限りがございますので、ポイントを簡潔に説明させていただきます。

まず１５ページは、銀行グループの業務範囲規制における個別認可制度の導入についてであります。左の表にありますとおり、近年、銀行業界でも、欧米主要行を中心に、決済関連ＩＴ会社やFinTechベンチャーへの出資、買収が活発化しております。

右上にありますとおり、こうした出資が本邦でもより柔軟に可能となれば、金融サービスとＩＴを組み合わせることにより、お客さまに対して利便性、付加価値の高い新たな金融サービスの開発、提供が可能となります。

現行法のもとでは、右下に記載しましたとおり、新たな業態である決済関連ＩＴ会社やFinTechベンチャーは、必ずしも銀行法で限定列挙された業務範囲に該当するとは限らないことから、こうした出資は、ほとんどのケースにおいて５％が上限になっている状況であります。

業務範囲規制の見直しの方法は、大きく分けまして２つの方法があると認識しております。１つは、業務に応じ個別に当局の許認可を得る方式、もう１つは、行い得る業務をあらかじめ法令等で限定列挙する方式、この２つであります。今回の私どもの要望は、前者の方式の導入であります。

ＩＴ分野では、先ほど申し上げましたように、急速なスピードで技術革新やユーザーニーズの変化が進んでおりますため、限定列挙方式では限界があるのではないかということでございます。

金融業界における世界的なイノベーションの潮流変化を踏まえ、個別認可制度が創設されることを私どもとしては期待しております。

１６ページをお願いします。こうした個別認可制度を活用した新規業務の一例として、銀行グループによるＥＣモール運営業務をお示ししております。左の図表にありますとおり、ここで想定しておりますＥＣモールは、いわゆる物販を行う形態のものではなく、取引の場の提供を中核機能とする形態のものを想定しております。銀行グループがＥＣモール運営業務を行う意義といたしましては、ＥＣモール内に蓄積されたさまざまなデータを金融サービスに活用することによりまして、右上に例を記載しておりますが、出店者、利用者に付加価値の高い金融サービスを開発、提供することが可能になるということでございます。

１７ページをお願いします。次に、従属業務会社に対する要望についてであります。現行法のもとでも、他の銀行や地公体などからの事務の受託は認められており、当社グループでも、子銀行やグループの事務系子会社で、左の図表にあるような事務の受託を行っております。

一方、右下をご覧いただきたいのですが、現行法のもとでは、他の銀行から事務の受託を進めていくと、銀行グループから受託しなければならない収入比率は５０％から９０％に引き上げられることになっております。すなわち、もともと地公体などからの事務受託を行っている従属業務会社では、他の銀行からの事務受託を受けにくい仕組みになっているということであります。右上に記載しましたとおり、国内の人口減少を見据えれば、銀行間の協働による銀行の事務の合理化、効率化は大きなテーマと考えております。したがいまして、収入制限の見直しを期待しているということでございます。

あわせまして、従属業務の範囲の柔軟化についても、ご検討をお願いできればと考えております。

１ページ飛ばしまして、１９ページをお願いします。最後になりますが、お客さまのニーズへの対応力強化の観点から、リース子会社のオペレーティングリース業務に関する収入制限の見直しについてであります。リース取引には、大きく２つの類型があります。左に記載したとおり、銀行法上は、ノンキャンセラブル、フルペイアウトなどの３つの要件を満たす場合はファイナンスリース、それ以外の場合は、オペレーティングリースに分類されることとなっております。当然のことながら、お客さまが希望するリース条件は様々でありまして、右上に記載しているとおり、お客さまのニーズに沿ってリース案件を構築してまいりますと、結果として、ファイナンスリースの要件を満たさずオペレーティングリースになるということも多々ございます。

一方で、現行法のもとでは、右下にありますとおり、オペレーティングリースの収入を５０％未満にすることが必要でありまして、お客さまのニーズに十分お応えできない事態も想定されます。こうしたニーズに十分にお応えできるように、オペレーティングリースの収入制限の見直しを期待しているということでございます。

私からの説明は以上でございます。どうもご清聴ありがとうございました。

どうもありがとうございました。

それでは、引き続きまして、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループの半沢参考人、よろしくお願いいたします。

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループの半沢でございます。本日は、このような場でプレゼンテーションの機会をいただき、まことにありがとうございます。

本日は、まず、この４月にスタートしました、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ、ＭＵＦＧの新中期経営計画及びガバナンス態勢の強化等につきましてご説明をさせていただきまして、その後、その新中期経営計画の戦略等を踏まえました、ＭＵＦＧとして考えております金融規制上の論点につきましてお話をさせていただければと思います。

それでは、ご説明に入らせていただきます。

最初に、ＭＵＦＧグループの事業展開・収益構造につきまして、簡潔にご説明をさせていただきます。お手元の資料の４ページまでお進みください。グループストラクチャーの絵でございますが、ＭＵＦＧグループは本年で発足１０周年を迎えますけれども、この間、モルガン・スタンレーへの出資、協働推進をはじめ、総合金融力の強化とグローバル事業の拡大を進めることで、着実な成長を果たしてきたというふうに思ってございます。ご覧のとおり、グループ内には各事業領域に主たる子会社を有し、２６年度までの前の中期経営計画の期間において、内外における銀行、信託、証券の協働の進化に加えまして、アジアにおけるアユタヤ銀行の買収、米州における三菱東京ＵＦＪ銀行の支店とユニオンバンクの事業統合、三菱ＵＦＪ信託銀行による三菱ＵＦＪファンドサービスの買収など、ノンオーガニック戦略も活用し、将来の成長基盤をグローバルに拡大、拡充してまいりました。

５ページにお進みください。グローバルな総合金融力の強化を、収益面からご説明させていただきます。ページの左側に、当期純利益ベースの業態別の合計金額の２０１１年度から２０１４年度にかけての変化を記載してございます。左から２番目、信託、ＭＵＴＢでございますが、また、その隣、ＭＵＦＧユニオンバンクの持株会社でありますＭＵＡＨ、またその隣、ここではＫＳと表記してございますが、アユタヤ銀行、そしてその隣のＭＵＳＨＤ、証券でございますけれども、このほか、それより右側のモルガン・スタンレーの持分法収益などが成長の大きな牽引役となっていることがおわかりいただけるかと思います。

次に、ページの右側でございますけれども、連結事業本部別の営業純益の構成の変化をご覧いただければと思います。ＡＬＭ業務におけます債券等関係損益の減少もございまして、市場連結事業本部の構成比が減少する一方、国際連結事業本部の構成比が大きく増加してございます。

他方、金利が低位推移するなど厳しい収益環境が続きました法人、リテール連結事業本部におきましても、手数料収入の増強等によりまして、概ねウエートを維持した形になってございます。

次に、ＭＵＦＧの新中期経営計画とガバナンス態勢の強化につきましてご説明をさせていただきます。７ページにお進みください。

今回のＭＵＦＧの中期経営計画では、１０年後に向けた経営環境変化を見据えた上で、そのファーストステップとして次の３年間をどう位置づけるかという視点で策定をいたしました。経営環境変化につきましては、例えば国内では、中堅・中小も含めた日本企業の一層のグローバル化が進展し、個人の分野では、貯蓄から投資への流れが加速化、また、少子高齢化の進展や相続税制の改正等により、地域間・世代間の資産移転や事業承継ニーズが増加すると見ています。また、グローバルなＩＣＴ技術の進歩とさらなる普及・浸透のほか、アジアの成長、金融ニーズ拡大やクロスボーダーでのマネーフロー、貿易フローの拡大などを構造変化と想定し、戦略施策を策定しております。

８ページにお進みください。次に、そうした１０年後の経営環境変化も踏まえた新中期経営計画、すなわち、今後３年間のＭＵＦＧとしての基本方針及び戦略の柱につきましてご説明をさせていただきます。

基本方針といたしまして、持続的なグループの成長に向けた進化・変革をスローガンに、引き続き国内にしっかりと軸足を置きつつ、同時にグローバルな成長を取り込んでいくこと、事業モデルの進化・変革に挑戦すること、事業戦略を支える財務基盤や経営管理態勢のさらなる強化に取り組んでいくことを掲げております。

そうした基本方針に基づきまして、ＭＵＦＧグループ全体で共有する考え方の軸として、変化するお客さまニーズを起点にビジネスを組み立てる「お客さま起点」、グループ会社間の一体性をより高め、グループベースでビジネスを最適化する「グループ起点」、より一層踏み込んだ合理化・効率化を競争力の向上につなげる「生産性の向上」、この３つの考え方を軸に策定したグループ事業戦略と経営管理・基盤等戦略の柱がページの右側でございます。

事業戦略では、国内では個人のお客さまの資産形成・消費活性化、中堅・中小企業のお客さまの成長に向けた取り組みを一層強化し、日本経済再生への積極的な貢献をＭＵＦＧ自身の安定成長につなげてまいります。グローバルでは、ＣＩＢモデル、セールス＆トレーディング業務、資産運用・管理業務の進化・変革により、成長を牽引する事業を強化・拡充するほか、トランザクション・バンキングやアジア・米国における商業銀行プラットフォームの強化を図り、次代の事業基盤を構築してまいります。

経営管理・基盤等戦略では、充実した資本基盤の維持を前提としたグループベースの効率性の改善と、G-SIFIsにふさわしいレベルの経営管理態勢の構築を進め、グループ、グローバルベースで進化・変革する事業モデルをしっかりと支えるとともに、社外のステークホルダーからの目線の高まりにも応えてまいります。

先ほど申し上げましたとおり、今回の中期経営計画は、グループ起点を軸に策定してきたものであり、従来にも増して、銀行、信託、証券等の業態、国内、海外をまたぐグループ、グローバルベースの戦略に重点を置いたものとなっております。

９ページにお進みください。先ほどご紹介しましたグループ事業戦略の７つの柱のうち、国内個人、中堅・中小取引、グローバルＣＩＢ、セールス＆トレーディングの４つの戦略について、簡潔にご説明をさせていただきます。

最初に、個人のお客さまの資産形成・消費活性化への貢献でございます。まず、超高齢化社会の到来、貯蓄から投資への加速、相続による資産移転の増加などに伴い、高度化、多様化する個人のお客さまのニーズを捉え、グループ一体となって資産の運用・管理、さらには次世代の円滑な承継をサポートしてまいります。

また、先進的なＩＣＴを活用した決済サービスの高度化やコンシューマーファイナンス事業の強化など、個人消費活性化への貢献にも取り組み、あらゆるお客さまから選ばれ、お取引が業態・世代を超えてつながる金融サービスの実現を目指してまいります。

１０ページにお進みください。次に、中堅・中小企業のお客さまの成長への貢献でございます。中堅・中小企業のお客さまの成長や事業の発展に向けて、バランスシート上の負債だけでなく、資本・資産・売上高など、あらゆるニーズや経営課題に対し、グループ各社の機能を最大限に活用してまいります。そのため、お客さまの資金ニーズへの円滑な対応に努め、三菱東京ＵＦＪ銀行の中堅・中小企業取引拠点における貸出残高を増強するとともに、オーナーの高齢化に伴う事業承継の増加に対応したＭ＆Ａ業務の態勢拡充や、資産に着目した運用ソリューション提供力の強化など、新たな事業領域にも取り組んでまいります。

また、中堅・中小企業のお客さまと大企業のお客さまとのビジネスマッチングや、海外での事業拡大のサポートをはじめ、企業の成長に資する活動も加速してまいります。

１１ページにお進みください。次に、グローバルＣＩＢモデルの変革でございます。まず、日系大企業の戦略でございますけれども、高度化、多様化、グローバル化するニーズにグループ一体で対応するため、セクター知見の集約やグループ、国内外一体推進体制の構築を核とした施策を進めてまいります。

１２ページにお進みください。海外では、これまで成長の中心でありました貸出に加え、より付加価値の高い多様な商品サービスの提供も拡大し、貸出依存のビジネスモデルを変革し、持続的な成長につなげてまいります。また、機関投資家のお客さまとのリレーションも活用し、貸出資産などを継続的に入れ換え、資本効率の向上を図る資産回転型ビジネスにも、グループベースで取り組んでまいります。

１３ページにお進みください。続きまして、セールス＆トレーディング業務の進化でございます。グローバルな金融規制の強化などにより、市場業務を取り巻く環境が厳しさを増すなか、グループ各社の強みや専門性を生かした競争力の向上を図ってまいります。具体的には、三菱東京ＵＦＪ銀行と三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券及び海外証券子会社におけるセールス＆トレーディング業務の一体的な運営を実現し、法人や機関投資家といった幅広いお客さまの多様なニーズに対する商品提供力の向上に、グローバルベースで取り組んでまいります。

１４ページにお進みください。次に、グループ一体での事業モデルの進化を支えるガバナンス態勢でございます。ＭＵＦＧでは、６月の株主総会での承認を前提に、グループ経営高度化の一環として、監査役会設置会社から指名委員会等設置会社に移行いたします。前中期経営計画期間中には、社外取締役の増員、取締役会傘下のリスク委員会、ガバナンス委員会の新設や、グローバル・アドバイザリーボードの設置など、コーポレートガバナンス態勢の強化、高度化を進めてまいりましたが、グローバルな金融グループとしての進化、変革を進めるなか、指名委員会等設置会社への移行により、さらなるガバナンス態勢の高度化を進めることとしたものでございます。

グループ戦略との関係で見ますと、グループ起点、グループ一体での取り組みを進める執行サイドに対して、持株会社の執行と監督の役割分担を明確化し、取締役会は監督に特化、監督機能を強化することで強固なガバナンスを確保します。

また、現状の監査役会と任意の委員会を４つの委員会、指名・ガバナンス委員会、報酬委員会、監査委員会、リスク委員会に再編することで、実効性が高く、効率的なガバナンス態勢が構築できることに加え、グローバル事業の強化、拡充を進める中で、G-SIFIsとして、海外のステークホルダーにもより理解しやすい態勢になると考えております。

以上、ＭＵＦＧグループの新中期経営計画、ガバナンス態勢等をご説明申し上げました。

最後に、私どもの事業戦略、顧客ニーズから想定されます金融グループ制度に関する規制見直しの検討ポイントについてご説明をさせていただきます。１６ページにお進みください。

お客さま起点、グループ起点を軸に作成いたしました今回の中期経営計画ではありますが、グループ、グローバルな事業モデルの進化をさらに加速・推進していくためには、私どもみずからのガバナンス、経営管理態勢の強化を前提に、金融グループを巡る各種規制・制度の見直しをご検討いただければと思っております。

想定される規制見直しの検討ポイントは、大きく３点考えられます。具体的には、まず、グループベースでの顧客情報共有のあり方、２点目が業務範囲規制のあり方、３点目が海外業務に係る規制のあり方を挙げさせていただきました。次ページ以降で、それぞれのポイントについてご説明をさせていただきます。

１７ページをご覧ください。１点目が、グループベースでの顧客情報の共有でございます。法人、個人ともに、グループベースで適切に顧客情報の共有を進めることは、お客さまの利便性向上、グループ事業戦略の推進に大きく寄与するものと考えております。例えば、銀行、証券会社間の法人顧客情報の共有にあたっては、これまでも規制の見直しが行われてきたところではございますが、その一方で、現行のオプトアウト制度に基づく顧客宛て通知手続においては、依然、実務上の負担は大きいと言わざるを得ません。

また、個人情報の共有にあたっては、私ども金融機関は個人情報保護法に基づき適切に対応いたしておりますが、例えば、保険募集においては、銀行にのみ非公開情報の保護措置が規定されてございます。顧客同意の取得が重複するなど、実務上、顧客の利便性に影響を与える可能性のある規制も存在してございます。こうした実務上の負担に着目した規制緩和が検討されることにより、顧客ニーズに基づくグループベースでの総合的な金融サービスの、よりスムーズな提供が可能になるものと考えております。

１８ページにお進みください。２点目、業務範囲規制でございます。今後、金融業界におけるオープン・イノベーションの動きはますます加速していくことが想定されます。決済サービスの高度化など、常に変化する顧客ニーズに機動的に応えていくためには、より柔軟な業務範囲規制の検討がなされることが望ましいと考えております。検討にあたっては、新規業務の個別認可制度の導入、収入依存度規制の緩和、一般事業会社とのイコールフッティングの論点等が重要なポイントになると想定されます。

また、昨今では、シェアードサービス等のアウトソーシングに関する顧客ニーズも高まりを見せてございます。現状、限定列挙されております子会社業務の対象範囲の追加、拡大が検討されることにより、より幅広い顧客ニーズに応え、顧客利便性を高めていくことが可能になると考えております。

１９ページにお進みください。最後に３点目、海外業務に係る規制につきまして、ご説明をさせていただきます。既に、銀行の海外子会社につきましては、現地法令に基づき、有価証券関連業務や信託業務を営むことは原則として認められておりますけれども、海外支店では、本邦の国内規制によって、こうした業務を営むことが認められておりません。

一方で、ＭＵＦＧに対する顧客のニーズは、昨今、国内のみならず、グローバルベースで多様化・高度化してございます。こうした顧客ニーズに的確に応え、グローバルに展開する海外の金融機関と対等な競争関係を確保するためにも、現地法令の遵守、グローバルベースでの経営管理態勢構築を前提に、国内規制の一部域外での適用除外を検討いただくことも必要であるというふうに考えてございます。

以上、私ども金融グループがグループ会社間の一体性をより高め、グループベースでビジネスを最適化するためにご検討いただきたい金融規制見直しのポイントについて、ご説明をさせていただきました。

ご清聴どうもありがとうございました。

どうもありがとうございました。

それでは、これから討議に移りたいと思います。これまでの参考人の方々からのご説明に関しまして、ご質問、ご意見があればお願いしたいと存じます。委員の皆様、どなたからでも結構でございますので、ご発言をお願いいたします。神作委員、どうぞ。

大変貴重なご報告ありがとうございました。三井住友フィナンシャルグループさんのご報告に対しまして、１点教えていただきたいことがございます。

７ページのご説明のところで、持株会社形態をとっているけれども、親会社と子会社の役職員の兼任が多いと、それは諸外国でも同じような状況である、このようなご説明がございましたけれども、持株会社形態をとる１つの理念的な考え方としては、法人格のレベルでまさに執行と監督を分けて、持株会社は株主権を行使した監督をすると、こういう考えもあり得るし、むしろ持株会社のコンセプトとしては非常にロジカルな１つの考え方だと思いますけれども、この金融グループについては、むしろ親子会社の役職員の兼任が見られるというのは、これは諸外国においても最初からそのような状況だったのか、それとも次第、次第にそうなってきたのか、日本の状況、海外の状況、あわせてもし教えていただければ大変ありがたいと思います。

まず諸外国の状況から可能な範囲でお答えいたします。経緯として最初から兼務が多かったかどうかという点は正直存じ上げておりませんが、十数年前、９０年代後半頃から私どももコーポレートガバナンスの態勢等を検討してきており、その頃調べたときも、米銀等で持株会社と銀行の兼務態勢というのはありましたので、おそらく、それほど最近起きたことではないのだろうなというふうに思っております。ここは不確かなところがありますので、ご容赦いただければと思います。

私どもの経緯について申し上げますと、３ページの変遷でも申し上げましたが、もともと持株会社がない態勢から、２００２年に株式移転の形で持株会社をつくっております。すなわち、銀行発で銀行グループの監督という態勢をつくっておりまして、持株会社をつくったことによって、それまで銀行が担っていた機能が持株会社にある意味で移ったわけでございます。そのときに、その人を持株会社の人にしたわけですが、当然、持株会社と銀行とでは機能やリソースがオーバーラップしますので、これを分けてしまいますと非常に非効率になりますし、情報連携という点におきましても非常に問題が生じるのではないかということから、立ち上げ時には、ほとんどの役職員が兼務する態勢で始めたということでございます。持株会社をつくった当初は、ボードレベル、つまり取締役会レベルも十分に分離はできておらず、社外取締役も同じ方に持株会社と銀行のボードに入っていただいておりました。また、取締役会議長も銀行と持株会社を兼務、それから、執行も持株会社社長と銀行頭取が兼務と、一体的にスタートしたわけでございます。そこから、この経緯にあるとおり、グループ会社も増えてまいりまして、持株会社発でグループ戦略を考えたり、グループのリスク管理をするということが次第に比重として大きくなってくる中で、分化がある程度進んできているというのが今の状況です。そうした経緯から、先ほどのご説明で申し上げたように、取締役会につきましては、メンバーも分かれてきているということです。今回、社外取締役も増員して、社外取締役は完全に持株会社と銀行とで分けるということにしております。それから、取締役会議長につきましては、記憶が定かではありませんが、１０年ほど前に、銀行と持株会社とで分けておりますし、先ほど申し上げましたとおり、執行の長である持株会社社長と銀行の頭取も分け、持株会社としての機能発揮という観点から、ある程度の分離は進めてきております。

一方で、スタッフにつきましては、今でも約９割が兼務しております。これは、分離してしまいますと情報共有の面で支障が生じないかということがあります。つまり、持株会社が宙に浮いたような存在になりますと、実効性のある管理ができなくなる懸念もありますので、スタッフについては兼務態勢を続けてきているということでございます。

以上でございます。

どうもありがとうございました。

ほかにいかがでしょうか。福田委員、お願いします。

非常にご丁寧なご説明ありがとうございました。

まず、業務範囲規制の緩和に関してご質問させていただきたいと思います。業務範囲を緩和してほしいということは非常によくわかるんですけども、例えば子会社を銀行の下にくっつけたいと考えているのか、それとも持株会社の下にくっつけたいと考えているのか、どちらのほうが便利と銀行としてはお考えなのかという点が第１点です。

それからもう１つは、グループ横断的なガバナンスの話に関する質問です。みずほさんのほうでは１３ページで非常にクリアにご説明いただいたんですが、縦のガバナンスコードのほかにグループで横断的に類似の業務があるときの管理態勢ということに関して、できましたら追加でほかの社に関してもご説明いただけるとありがたいと思います。以上、２点ご質問でございます。

では、第１点については、それぞれのグループからいずれも業務範囲規制緩和のご要望がありましたけれども、順番に武参考人からお願いします。

業務範囲につきましては、私どもは１８ページのところで少しご説明させていただきましたけれども、今現在、既に具体的にこれをぜひというところで、ここで書いているものではございません。今のご質問は、持株の下か銀行の下かというだと思うんですけども、やりたいと思っている業務が、例えば銀行と非常に親和性が高い、場合によっては銀行のみならず証券とも高いとか、もしくは逆に証券と高いとか、その形態によって、例えば銀行の下というケースもあるでしょうし、銀行と証券からそれぞれから出資するというケースもあるでしょうし、逆にそういったところと同じレベルで管理したいということでは持株ということもあると思いますので、やりたい内容によってそれぞれ違うと思うので、すみません、直接的な回答ではなくてまことに申しわけないんですが、そのように考えております。

わかりました。

中島参考人。

銀行の下か持株会社の下かという点ですが、私どもの要望に関して言えば基本的には持株会社の下のケースが多いかと思っています。これはどのような子会社かということによりますが、例えば私どもが申し上げましたＥＣモールなどのＩＴ・ネット関係の子会社であれば、銀行との協働はもちろんですが、当然、カード会社ですとか、ほかのグループ会社とも連携するところがあると思いますので、そうした観点から、持株会社の下に置くほうが連携しやすいのではないかと考えております。

半沢参考人。

私どもは、先ほどのみずほさんのお考えに近いのかと思いますけれども、やはり業務によってかと思っております。もし商業銀行を買収するのであれば銀行の傘下かもしれませんし、また、銀行、信託、証券に関連するような業務の会社を買収する、もしくは設立するのであれば持株の傘下に置いたほうがいいという判断もあると思っておりますので、これは業務次第かなと思っております。

第２点のご質問に関して、中島参考人、お願いします。

おっしゃられたとおりでございまして、私どもの資料の１０ページをご覧頂きたいと思いますが、私どものグループ経営におきましては、図２のマトリックス型管理のイメージと書いてありますように、法人業務や個人業務というような切り分けで連結管理をしているということではなく、グループ会社ごとに所管部を決め、例えば三井住友ファイナンス＆リースはグループ事業部、フレンド証券やＳＭＢＣ日興証券は証券事業部と、会社ごとに所管部が持株会社の中にありまして、この会社単位での経営管理のラインと、リスクやコンプライアンスに関する横串のラインの２つのラインで管理をしております。みずほさんのような、お客さまのビジネスセグメントごとに態勢をつくるという形も当然やり方としてはあると思っておりますが、私どもとしては、会社単位での軸のほうをより強くした管理のほうが良いのではないかということで、これまでそうしているということでございます。

一方で、そうしたセグメントごとの管理態勢というのも当然念頭にあるわけでありまして、９ページの組織図をご覧頂きたいのですが、例えばこの中のコンシューマービジネス統括部は所管会社を持っておりません。個人業務については、銀行、カード会社、コンシューマーファイナンス会社など、横串を刺して見ていくべき部分があるだろうということから、こうした部をつくっているということでございます。もともと、グループ会社ごとの所管部による管理から持株会社の態勢をつくり始めて、現在は、業務によっては、こうしたセグメントごとに横串を刺す部を幾つかつくってきているというのが弊社の状況です。

それでは、半沢参考人。

すみません、適切な図がなくて恐縮ですが、４ページをご覧いただきながらお話をさせていただければと思いますが、私どもも、エンティティごとの経営管理と横のビジネスラインごと、または機能ごとの横串を刺すマトリックスモデルの経営管理をしています。例えば、リテール連結事業本部ということで横に刺した場合には、この三菱東京ＵＦＪ銀行のリテール部門、三菱ＵＦＪ信託銀行のリテール部門、三菱ＵＦＪ証券ホールディングスのその下の三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券のリテール部門、さらには三菱ＵＦＪニコス、アコム、ここまで横串で刺すようなリテール連結事業本部という形の機能ごとの管理もしていますので、マトリックスで管理をしております。

よろしいでしょうか。

はい、結構です。

ほかにいかがですか。加藤委員、どうぞ。

大変興味深いご説明ありがとうございました。

私が伺いたいのは、銀行と銀行持株会社の関係でありまして、中島参考人の資料の１０ページでは、ＳＭＦＧの場合には銀行と持株会社はもはや一体として運営されているということが明示されています。これに対して、武参考人と半沢参考人の資料では、ＳＭＦＧさんと比較してどうなのかというふうに伺えばいいのかわかりませんけれども、実際の業務運営における銀行と銀行持株会社がどれくらい一体化しているのかということをお伺いしたいと思います。よろしくお願いします。

それでは、武参考人。

ＳＭＦＧさんのことをどれぐらい理解しているか、比較がなかなか難しいんですけれども、１３ページのところで、持株会社の機能強化というスライドを入れております。これは最初のときに、中期経営計画のときにマトリックス運営を始めているわけですけれども、強化という言葉を使っているとおり、みずほの中では、エンティティと持株会社でいうと、持株会社を強化しているという方向感にございます。もともとライン・オブ・ビジネスのような、その前にご説明いたしましたように、お客さまをグループのお客さまとして見るというのが基本的な考え方で、銀行のお客さまは銀行だけのお客さまだから銀行のサービスを提供すればいいとか、証券のお客さまは証券のサービスを提供すればいいという考え方ではなくて、みずほグループのお客さまは、たとえ今現在はどこか１つのエンティティとしか取引がないとしても、まさにグループのお客さまなんだと。だから、グループの知恵を結集して、お客さまに本当に役に立つのは何なんだろうかと。もしかしたら気づいていないものもあるかもしれない、そういったものもやろうということで、グループ軸というのを強くしています。そういう基本的な考え方ですとか、戦略というのを、ここでいう持株会社ベースでしっかりと立てて、それを立てる際には、先ほどお話ししましたように、グループ長とかユニット長というのは、今は、例えば銀行と兼務している人もいれば、証券と兼務している人もいます。信託銀行の出身の人が持株会社のユニット長をやっているケースもいます。ただ、そこには必ず兼職していないエンティティの同じようなビジネスの役員の人が副担当役員で入ってきますので、持株会社のベースでは、銀行、信託、証券のそれぞれのことがわかった上で戦略を立てると。それを踏まえて、各銀行、信託、証券のラインでは、いわゆる執行すると、実際の営業を行うというような取り組みでございますので、マトリックスといっても、いわゆる矢印でいうと、まず持株会社をベースに戦略を立て、それを立てるときにはもちろん三者のところの情報をベースに戦略を立て、それを縦のエンティティのところで実行していく、こういったような流れで運営しております。

中島参考人の方から何かありますか。

先ほど申し上げたとおり、約９割が兼務しております。

半沢参考人は、よろしいですか。

まず１つは、ビジネスラインの企画につきましては、持株と、銀行や信託、証券と兼務をしてございます。ただ、これも全部ではございませんけれども。その中で業務に応じて、連結事業本部長を置いています。この者は、例えば、リテールであれば銀行のリテール部門長が、持株のリテール連結事業本部長という形になっていますし、一方、受託財産という信託の業務においては、信託銀行の部門長が、持株の連結事業本部の本部長になっているというような形の兼務をしております。

経営管理機能につきましては、従来、持株の専任と兼務とバランスをとってやっておりましたけれども、今、変えようとしている方向性としては、持株と銀行を極力一体感を強めていこうということで今検討してございます。これは、グループベースでの経営管理機能強化、持株としての経営機能強化をグローバルに求められていく中で、効率的に機能強化したいということと、あとは、やはり、持株専任になってしまって、現場からの情報が適切に入ってこないと適切な経営管理ができないのではないか、この２点から、持株と銀行については一体化して経営管理していくという方向で今検討を進めているというところでございます。

よろしいですか。

ほかに。家森委員、どうぞ。

３点あるんですけれども、いずれも業務範囲規制にかかわるところです。１つ目が、前回に、日本の銀行のＩＴ投資についてご説明がありまして、欧米に比べると日本の銀行のＩＴ投資は後ろ向きのものであって、前向きのものが少ないとのことでした。アメリカの銀行などでは、ＩＴ決済について積極的に投資をしていて、それが日本の金融機関の競争力の総体的な劣位につながっているということなんですが、実際、銀行業務をされていて、例えば三井住友フィナンシャルグループさんの１５ページに資料としてまとめられていますが、こういうようなＩＴ決済業務への米銀の進出というのが、皆さん方のグローバルな競争において、日本が非常に負けている原因の１つになっているのかという点を１つ目として、教えていただければと思います。

それから２点目は、個別認可を今後認めてほしいというようなことを皆さんおっしゃっていますが、平成１９年の金融審の報告の中で、認めるかどうかにあっては、本来的業務との機能的な親近性、リスクとの同質性、それから本体へのリスク波及の程度等を勘案して決定すべきものだと考えられるというふうにまとめられているんですけれども、今後、皆さん方が個別認可によって認めてほしいという業務は、こういう大きな枠組みの中なのか、それとももっと外側までを期待されているのかというところについて、２つ目として教えてください。

それから３点目は、私が特に中小企業金融のことを研究していることからですが、今回の業務範囲の拡大という要望の中で、中小企業金融に資するような要望というのは具体的には何かあるんでしょうかという点を教えていただけたらというのが３点目です。

それでは、武参考人から順番にお願いします。

最初のシステムのところの投資なんですけれども、前回の議論をどこまで正確に理解しているかわからないんですが、投資の金額ということと、その投資の目的、前向きなのかどうなのかという、こういった観点があるんだと思っています。例えば、ここで三井住友さんの１５ページの左側にあるような出資・買収事例がありますけれども、１つ１つの最近の新しいものに対する出資は、タイミングによると思うんですけども、早いタイミングであれば、そんなに大きなものではないんだと思っています。

みずほでいえば、今、ご案内のとおり、取り組みでは、１つは、大きな次期システムというものなんですが、この金額というのは非常に大きいわけですけれども、こういったものですとか、もしくは中くらいのもののイメージでいくと、例えばＡＴＭの刷新みたいなもの、こういったようなものも、１つ１つはお客さまの利便性、もちろん銀行の中のガバナンスに資するところもあるわけですけれども、２つ目のＡＴＭみたいなものは、お客さまへの利便性という意味では前向きな投資ということでありまして、ある程度、かなりまとまった金額は投資しているというふうに理解しています。

最後のところについても、先ほど少しご案内したように、FinTech関係で７ページに示したような、こういったものを、言ってみればシステム関係の投資をしているわけでございまして、Watsonテクノロジーを活用したコールセンターでの導入ですとか、タブレットアプリ、それからＬＩＮＥ社との連携、こういったもの、いわゆる大きなもの、中くらいのもの、小さいものということで、外銀と正確な比較はなかなか難しいと思うんですが、投資の金額、その目的において、ある程度のことというのは取り組んでいるというふうに言っていいんじゃないかというふうに考えています。

それから、２つ目の個別認可というところでございますけれども、確かにそういった中で、実際に、先ほどもちょっと出ましたけど、具体的にこれをすぐにというのはないので、個別に申請したことがないのでわかりにくんですけれども、先ほども中島参考人の話にもありましたように、今の動きというのは、お恥ずかしいんですけど、私の考えでも、それを上回るようなものが出てきていると思うんですね。そういう背景から、限定列挙ということではなくて、個別に、今の書かれている文章にとらわれず、柔軟な形での認可というもののほうが、今の流れの中では合っているんじゃないかということだと思っています。

それから、３点目の中小企業金融のところにつきましては、これは今回、私どもで特に取り上げたところの中でいえば、２点目というよりは１９ページの３点目のところは、これは中小企業金融のお客さまにも非常に大きいと思います。特に、資金調達というのは非常にわかりやすいものだと思いますけれども、昔の間接金融だけの世界から、中堅・中小企業にも直接金融というものが当然入ってきていますし、そういった資金の出し手というんでしょうか、提供するところも、金融機関だけじゃなくて個人のもの、個人の資産をつなぐというような役割も金融機関の中であることを考えると、あると思います。

それともう１つは、一番大きいのは、そういったことを可能にする全体にかかってくる情報共有、情報提供というところだと思っていまして、情報の共有の枠組みというのが柔軟になれば、それは、基本的に今、私どもでは、根底に流れているのがお客さまのお役に立ちたいという思いなので、考えるベースとしては、当然、お客さまが発展することをベースに考えていくんだと思います。サービス業の源泉は、お客さまに繰り返し使っていただけるような金融グループになるということからすれば、もちろん個人情報保護法ですとか、一定の枠組みは必要なんだと思いますけれども、少なくとも今以上の情報共有の枠組みの柔軟性ということについては、議論していく余地はあるんじゃないかというふうに考えております。

私からは以上でございます。

それでは、次に中島参考人、お願いします。

申し上げます。まず１つ目のＩＴ投資関連でございますが、内訳として戦略的なものの比率がどうかということと、投資の規模感ということかと思います。内訳について申し上げますと、弊社ではＩＴ投資の内訳を内部管理上、戦略的なものかどうかという切り分け方で管理しております。ご参考までに申し上げますと、戦略的かどうかというものにも２種類ございまして、１つ目は、短期間でレベニューの増加などの、業務上の効果が出るというようなものです。競争力の強化につながるこうした狭義の戦略投資が足許、大体１５％ぐらいです。もう１つの広義の戦略投資、これは、今申し上げましたものに、コスト削減につながるものやお客さまの情報管理のレベルアップ、要するに長期的に見てクロスセルにつながるなどの効果があるものを含めたものを指しておりますが、そこまで含めますと、３０数％程度が戦略投資となっております。したがいまして、私どもの実感としましては、相応に前向きなＩＴ投資も行っていると考えているところであります。

ただ、私の説明の中で、１５ページでも申し上げましたが、欧米主要行が行っているような新しい決済機能への投資ですとか、会社ごと買収してしまうものについては、私どももできていないところが多く、十分だとは思っておりません。こうしたところでは、我々、やるべき部分があるとは思いますが、全体の投資の内訳としては今申し上げた通りでございます。また、逆に、日本のほうが進んでいる部分はもちろんあると思っておりまして、例えばＡＴＭネットワーク、あるいは個別のＡＴＭの機能、これは世界的にも最高水準だというふうに言われております。そうした私どものほうが進んでいる部分もあるので、必ずしも前向きな投資が少ないということではないのではないかと思っております。

次に投資額、規模感としてどうかということですが、これも欧米のグループと、例えば経常収益に占める投資額やＩＴ投資関連経費で比較しますと、確かに若干、パーセンテージは低いかなという感じも致しますが、それほど大きな差ではないというのが私どもの認識でございます。また、このＩＴ関連経費という観点から申し上げますと、勘定系システムをどのような形で構築しているかが非常にコストに効くのですが、私どもの場合は、銀行合併後、すぐに勘定系システムを一本化し、非常に効率的な勘定系システムを構築できているという自負もございます。そうしたことを考えますと、私どものＩＴ関連経費の水準というのは、規模感からみて、それほど少なくないというふうに私どもとしては見ているということでございます。

それから２つ目のご質問、個別認可制に関する要望は大きな枠組みの中かというご質問ですが、それはそのとおりでございます。当然ながら、銀行グループの業務との関連性、要するにお客さまにメリットがあるかということだと思いますが、金融サービスと一緒に提供することによってメリットがあるかどうかという点は非常に大事な観点だと思っております。また、当然ながら、新しい業務を行うことによって銀行にどの程度のリスクが及ぶのかといったことも大事なことだと考えております。したがいまして、先ほどおっしゃられた大きい枠組みの中での要望かという点につきましては、そうだということでございます。

３つ目の中小企業金融に資するものはあるかという点でございますが、私の資料の１６ページにＥＣモールの例を載せておりますが、まさにこうしたＥＣモールを銀行グループが運営できるようになりますと、右側の出店者のところにも書いてございますが、出店しているお客さま、中小企業が中心になると思いますが、そうしたお客さまの営業状況を銀行としても把握でき、しかも、それが生の情報で非常にタイムリーに、かつ、信頼できる情報としてビビッドに入ってくるということでございまして、これは与信判断を行う上で非常に有用な情報でございます。こうした情報がタイムリーにとれるということによって、無担保で一定の枠までお貸しすることなどが非常に行いやすくなるということだと考えております。そうした融資面での効果も狙っていきたいと考えております。

以上でございます。

半沢参考人、お願いします。

まず１点目のＩＴ投資でございますが、私ども、これは銀行ベースでの分け方でございますけれども、大きくは一般投資と成長戦略投資という分け方をしています。一般投資というのは、基本的には制度対応とかセキュリティ投資等の関連でございまして、一方、成長戦略投資といっていますのは、収益増強、また業務事務の改善等関連のシステムでございますが、前の２４年度から２６年度までの中期経営計画期間中においては、成長戦略投資の割合が４割弱にとどまりました。これは、実は当初はもう少し４割半ばぐらいまでやろうと思っていましたが、前の中期経営計画期間中には特に海外の制度対応で一般投資が増えたということもございまして、成長戦略投資が割合として減ったということは実際としてはございました。今回の中期経営計画では、何とか成長戦略投資を４割強まで高めていきたいというふうに計画してございます。

２点目の個別認可の話でございますが、私ども、もちろん無条件にどうこうということは申し上げるつもりはございませんので、ベースは１９年の考え方を柱に、一字一句同じかどうかは別にして、そういう考え方をもとに個別に認めていただければと思ってございます。

３つ目の中小企業への貢献という話でございますが、融資の件につきましてはお話ございましたので、私どもとしますと、１８ページのところで少し触れてございますが、実務上の顧客ニーズに資するということで、実は中堅・中小企業のお客さまからは、シェアードサービスのアウトソースをしたいというニーズが非常にございまして、具体的には、今、私ども、給与関連のアウトソースは受けられるのでございますが、人事関連全部ができるかというと、そこは認められていないので人事関連業務全般を受けられないとか、そういう制約がありますので、こういう制約がなくなれば、もう少し幅広くアウトソースを受けるような形で中堅・中小企業の経営に資するということもあるのではないかと思っております。

以上です。

よろしいでしょうか。

ほかにいかがでしょうか。小鈴委員、その後、翁委員。

本日は詳細な説明をどうもありがとうございました。

私からは１つ質問と、１つ感想をお話させていただきます。まず質問として、今の家森委員の２点目のご質問をより具体的にお伺いさせていただきます。一部のグループ、具体的にはみずほフィナンシャルグループから、銀行持株会社本体の業務範囲が子会社の経営管理に限定されているという問題意識があったと思いますが、他の２つのグループ様でも同じような問題意識がおありかどうかということでございます。もしあるということであれば、例えば、三菱ＵＦＪフィナンシャルグループ様の資料の４ページ目にあるグループストラクチャーの図を見ながらお聞きいただければと思いますが、銀行グループの業務範囲に関する論点としましては、私の認識では、大くくりでいうと、銀行グループとして業務範囲をどこまで広げていくのか、図に沿って言えば右側にどう広げていくのかという「横軸」と、あと持株会社と子会社での間の役割分担という「縦軸」の２つの大きな軸があると考えております。今後の議論に向けて具体的なイメージを持ちたいという観点からですが、お差し支えない範囲でというか、戦略上なかなかそれは言えないという部分もおありかもしれませんので、もしくは一般論ということでも結構でございますけれども、そういった縦とか横の軸で、具体的にどういった業務や役割分担を希望されているのか、本日、FinTechの話ですとかＥＣモールのお話があったと思いますが、それら以外に何か考えられるものがあるのかを教えていただきたいということが１点目でございます。

感想としては、本日の参考人の方々から、グローバルにどうやって戦っていくのかというお話ですとか、海外金融機関と対等な競争条件が確保されているかというお話があったと思うのですが、確か前回、宮本委員からも、金融は日本の産業競争を支える重要なインフラだといったようなご趣旨の発言があったように記憶しております。やはり、日本企業がグローバルな競争に打ち勝っていくためには、それを支える銀行グループのほうも国際的な競争力を高める必要がある、もしくは、少なくともライバルの欧米銀行と比べて劣後しないようにする必要があると認識しているところであります。

例えば、先ほど何人かの方からお話があった情報共有の部分につきまして、仮にこれを今後見直していく場合、もちろん現行の規制をベースに議論を積み上げていく形のアプローチもあると思います。一方で、例えば米国では法人情報は授受に関する規制が原則ないと聞いておりますけれども、仮にそういった規制の差が、日米銀行グループの競争力の差になっていて、それが日本の企業をサポートしていく上での差につながり、結局、グローバル競争に日本企業は勝てない一因になっているということであれば、日本に米国と同じような情報共有のルールを入れた場合に、そこで生じ得る問題とメリットを比較する形など、今までの規制から一歩離れたところからのアプローチもあるのではないかと思いました。今日、何人かの方からあったグローバルというお話を聞いていて感じた次第でございます。

長くなってしまい申し訳ございませんが、以上でございます。

それでは、まず第１点について、武参考人から何か。

今お話のありました経営管理のところにつきましては、私ども、ご説明させていただきましたように、１７ページのところに図示しましたが、これはご説明の中にも、直接的な解が今あるということではないんですけれども、余地が必ずあるんだろうということかと思っています。具体的には、持株会社は、先ほどお話ししましたように、いわゆるビジネスユニットの戦略だけではなくて、グループの内部管理、企画管理部門のガバナンスのところにおいても、管理に関する方向性、戦略というのは立てた上で、それをそれぞれのところが執行すると、各エンティティの中で、内部統制の中で執行するということで、こういったところが重複しているということでございます。ですが、もともと内部管理というところを経営管理ということで枠組みを広げていただいておりますけれども、それをさらにもう一歩進めることができるのであれば、このグループの中での効率性ということは高まることが、この金融グループの競争力にもつながるということで考えているわけでございます。

すぐに何か例があるかということであれですけども、例えばリスク管理のところでいえば、今は、ある同じお客さまの金融機関の格付けみたいなものは、それぞれのところで別々にやるわけです。こういったものが、ジャストアイデアベースでお話ししてしまって恐縮なんですけれども、例えば、先ほどグループのお客さまというお話からすれば、もしかしたら、１カ所にまとめてできるのであれば、そういったものは効率性につながるという可能性はあるのではないかというふうに考えております。

２点目のところは、グローバルのところはよろしいですか。

２点目は感想でございますので、業務範囲とか持株会社と銀行での役割分担みたいなところの具体的な何かイメージがあるかと、そういう質問でございます。

以上でございます。

中島参考人、何か。

業務範囲について申し上げますと、先ほど申し上げました、オペレーティングリースなどの、個別の業務レベルでの要望は当然いろいろございますが、大きい塊としての業務範囲に関する要望ということですと、相応に十分な金融関係の会社を持てるようにはなっていると思いますので、本日ご要望させて頂いたこと以外に今何か具体的にあるかといえばございません。やはり今すぐにお願いしたいということですと、先ほど申し上げましたＩＴ分野、つまり決済とＩＴを組み合わせた新しい分野などの、今の業務範囲では対象外になってしまうようなところを何とかやらせていただけないかという部分があるということでございます。

持株会社と銀行の役割分担につきましては、先ほど申し上げましたので、それにつけ加えることはございません。

半沢参考人、何か。

持株の業務範囲につきましては、今困っているわけではないですが、従来色々な議論をしているときに、その経営管理の範囲について、必ずしも明確ではなく、よく苦労しましたのは、業務企画はできると思っておりますが、業務推進とかになってしまうと、それは営業行為になって、銀行業務になって、経営管理で読めないので持株でできないのではとか、そういうような形で、まさに経営管理の範囲をどういうふうに認められるのかというところが我々として判断に迷いが出ましたので、そこら辺のところが柔軟にできるのであれば、もう少し持株の機能を拡大できる余地はあるのかと思っていますが、今何か困っているというわけではございません。

小鈴委員、よろしいですか。

はい。ありがとうございました。

今の最後の半沢参考人がおっしゃった点は、持株が経営管理をするというときに、単に監督するのを超えて、いわば子会社の業務にみずから直接加わるようなことまで、あるいはみずから直接経営するようなことまでできるのかという問題意識、さっきの兼務との話と非常に重なってくるかと思います。先ほど外国の金融機関の持株の場合との比較がありましたけれども、海外においては、中にはほとんど法人格を変えているだけで持株のレベルで子会社の経営までやっているところもあるのではないかという指摘もありますので、そこら辺、そういうことが日本でも可能なのかという問題意識かと思います。それ以外に、業務範囲の問題として、持株会社自身が何か経営管理以外もできるかという、そういうことの要望もあるんですか。それは特にないですか。

現状、具体的にはございません。

わかりました。

それでは、翁委員、どうぞ。

それぞれの銀行グループに関しましては、委員会設置会社に移行されているところもあれば、任意でそれぞれの委員会を取締役会のもとにつくっておられるところもありますが、特にグローバル化して、これだけ銀行業務が複雑化、多様化してくると、グループ全体としてのリスク管理というのが非常に重要だろうと思います。フィナンシャルグループに特徴的だと思うのですが、リスク委員会とかリスク管理委員会というのがそれぞれ設置されているようですが、グループ全体のリスク管理を取締役会として見ていくために、このリスク管理委員会とかリスク委員会は、リスク管理を実効的にするどういう工夫とか、どういう運用をされているのか、またどういう視点で行っておられるのかというようなことを教えていただければと思います。

それでは、それぞれ、武参考人。

私ども、１２ページのところで委員会設置会社へ移行ということで図示してございます。右側が今の現状でございますけれども、取締役会の中の右下のところにリスク委員会ということで、リスクガバナンスに関する助言ということになっています。ここでより具体的にどういう形でということがご質問だと思いますけれども、まず、このリスク委員会には、社外の、いわゆるここで赤い人のマークがありますけれども、この取締役とは別に、いわゆるリスクの専門家の社外の方を２名、別途お願いをしておりまして、まさにリスクって結構専門的なことがありますから、そういうことがわかる２名の方と一緒に非執行の取締役がメンバーになりまして、議長になりましてリスク委員会をまず構成しています。わかりやすい例で申し上げますと、みずほでは、今年度からリスク・アペタイト・フレームワークの枠組みを導入しようとしたわけで、当然、そのリスク・アペタイト・フレームワークの導入に際しましては、ステートメントをどうしようか、もしくは指標をどうしようか、どういう枠組みで回していこうかということの設計の段階があったわけでございまして、そういったときには、執行の中で議論したものを取締役にいきなりかけるんではなくて、専門的なところについてはこのリスク委員会を経て、また、実際の建て付けのところについては、監査委員会を経て取締役会に諮っていくと、こういうプロセスになっています。ですので、取締役会でそういったリスクに関する議案を説明するときには、必ずリスク委員会でどういう議論があったのかということを、このリスク委員会の委員長である非執行の取締役がその場できちんと話をした上で取締役会で議論されると、こういう運営を行っている次第でございます。

中島参考人、何か。

当社の場合、リスク管理委員会は任意の委員会として合併以来設置しておりますが、これまでは重大なリスク事象が発生したときに取締役会に先立って審議をするという位置づけとしておりました。リスク管理委員会に出席しておりましたのは、取締役会議長、持株会社の社長、銀行の頭取、それに社外の役員３名に入っていただく構成としておりました。そこで具体的にどのような案件を審議していたかと申し上げますと、以前ですと個別の大口の与信案件ですとか、そういったものへの対応、最近ですと、リーマンショックの後に非常に大きなマーケットクラッシュが起きたことへの対応ですとか、そういったことをその委員会でディスカッションし、その内容を取締役会にも出していく運営をしておりました。実は、翁委員のおっしゃるとおり、今後、このリスク管理委員会のさらなる高度化、充実というのが必要だと考えているところでございまして、今まさに中身を充実させることを検討しております。まだ決定事項ではございませんので恐縮ですが、方向性だけ申し上げますと、定期開催する内部委員会にしていきたいということです。例えば、半年に１回とか四半期に１回とか、定期開催する。その中で、先ほどの武参考人からもございましたが、リスク・アペタイト・フレームワークなど、今、国際的にも、銀行グループにおいてリスク管理をしっかりやるべきだという趣旨の、様々な諸原則等々が出てきておりますので、そうしたものも踏まえまして、リスク・アペタイト・フレームワークやトップリスクなどの議論を定期的に行う場を設けるという形に今後はしていきたいと考えております。また、議論の中身も充実していかなくてはなりませんので、社外取締役には当然引き続き入っていただきますが、必要に応じて外部の専門家、リスクの専門家などにもアドバイザーとして入っていただく形で、実効性のある議論を行い、それにもとづいて取締役会にリスク対応の基本方針などを上げていける形にしていこうとしているところでございます。

半沢参考人、どうぞ。

私どもの資料の１４ページでございますが、ここには引き続き任意の委員会として取締役会傘下のリスク委員会を記載しておりますが、実は私ども、経営会議の傘下にもリスク管理委員会という委員会がございまして、ここで、経営もしくは執行として現状におけるトップリスクは何かということ等をまず議論いたします。その上で、取締役会傘下のリスク委員会、これはメンバーが社外取締役の方が議長を含む２名と、さらに社外専門家の方２名にも加わっていただきまして、執行として見ておりますリスク、あとはリスクへの対応についてご意見をいただくというような形をとってございます。その中には、私どもとして、例えば欧州の情勢のように、顕在化してから対応するということも事実として多いのですけれども、そうではなくて、顕在化する前から判断してみるようにしなさいとか、いろいろなご意見をいただいているところでございます。

以上です。

よろしいでしょうか。

ほかに何かありますか。舩津委員、その後、藤原委員、お願いします。

ＳＭＦＧさんの資料１５ページ、個別認可制度のところですが、お聞きしたいのは、こういったＩＴ企業に投資をするということに関して、イメージとして、投資先企業が積極的に外販をして利益を上げていこうというようなところまで見据えての出資をお考えなのか、あるいは、ここの例に書かれている欧米主要行の投資先企業も外販等をしているのだからイコールフッティングで外販も積極的に認めるべきだという話になるのか、そこまでは考えていないということなのかというあたり、お聞かせいただければと思います。

いかがでしょうか。中島参考人。

もちろん外販について制限がなければ、それはそれでありがたいということだと思いますが、ただ、我々銀行グループとしてこういったことをやっていくというのは、銀行グループならではの良さがある、つまりお客さまにとっても、銀行グループがやっていることにメリットがあるということでなければ意味がないというふうに考えております。もちろん制限がないに超したことはないとは思いますが、一方で、銀行グループと全く関係がないような外販的なものがあまりあってはおかしいという議論も当然あるとおもいます。

よろしいですか。

藤原委員、お願いします。

今回のワーキングは、金融グループを巡る制度のあり方ということで、今日は３メガバンクのほうから、ガバナンス面と業務範囲面、この２つについてのご説明を受けております。やはり金融機関が、我々、自律的にまずガバナンスを信頼に足るものにするというのが業務拡大の前提になるということを我々自身が深く認識すべきだというふうに思っております。そのときに当然、そのガバナンスを効率的にするということと強化していく、堅固にしていく、この２つの観点があって、それぞれ３メガバンクでも若干の跛行性があるということだと思います。

そういう中で、今議論を聞いておりますと、監督と執行のライン、あるいは経営管理と事業会社のラインということで、ある意味、監視する側と、あるいはオペレーティングする側、持株会社レベルを１つとってみても、例えば取締役会の中で経営の監督と執行というラインがあります。逆に持株会社とオペレーションでは、経営管理と事業会社と、こういった構成の中で、いかにグループ全体として効率的で強固なガバナンスをつくっていくかというのが一番大切かと思っています。

また、２つ目として、先ほど兼職の話もありましたけれども、これはみずほグループにとってもそうですけども、兼職していても会議体の上は全く別々に行うということで、ここの牽制を働かせるということ。さらに、最後、兼職をあえてさせないというような監査部門のようなところをつくるといったところも含めて、信頼に足るガバナンス態勢、これが大事だと思っています。

また、先ほど翁委員からありましたリスクのところについては、とりわけそうでございます。意見書等々にも、今、グループ・チーフ・リスクオフィサーというのが極めて重要になってきている。そういう中で、リスク委員会とリスク管理委員会、この位置づけを明確化する。グループ、グローバルでこのリスクを見ていく。こういった観点をなしにして、確かにグループの業務範囲の議論をあまり先に進めてもよくないのかなと思っております。とはいえ、我々も金融機関に勤めておりまして、もちろん先進的、あるいは先を見据えて業務範囲の拡大をしたいと思っております。先ほどの話を聞いていても、例えば三井住友フィナンシャルグループさんはリースですとか、ＭＵＦＧさんは海外、あるいはみずほでは若干マトリックス的なところについての緩和要望というのが業務範囲に出てきておりますけれども、戦略に応じてこういったものというのは若干違ってきているということも確かです。ただ、ボトムラインとして忘れてはいけないのは、平成１９年１２月に出ていたあり方、すなわち親近性、あるいはリスクの同質性、銀行本体のリスク波及というのは、やっぱり我々、強く認識した上で、この議論をもちろん踏まえた上で大きく逸脱しない中、さらに金融サービスが利用者にとってどうあるべきかといったところ、金融サービスの中において利用者の利便性を高めるためにどうしたらいいかといったことを考えていくべきではないかというふうに考えております。

以上です。

ほかに何かございますか。松井委員、どうぞ。

詳細な説明をありがとうございました。もう時間もないので、手短にお話ししたいと思いますけれども、業務分野規制の緩和のところで、特に三井住友さんと三菱ＵＦＪさんからは個別認可という話がございました。１つ興味深いと思いましたのは、個別認可というご議論をされるときには、基本的に認可してもらえるという前提でご議論をされているのだろうと思います。しかし、行政庁に裁量があるときには認可されないという可能性もありまして、逆に言うと、監督・規制官庁の裁量が高まる可能性もあるわけです。このようなことを考えました場合、個別認可という制度を入れるという話をしたときに、どういう条件で認可が出るという想定で考えておられるのかというのが少し気になりました。１つ間違えると、例えばある事業をしたいので認可を申請しますといったときに、そのようなビジネスモデルでは認可は認められないとして、ビジネスモデルに介入される可能性も全くないわけではございません。認可の条件につきまして、何かイメージのようなものがございましたら、教えていただければと思います。

武参考人。

個別具体的なものではなかなか難しいと思うんですけど、繰り返しになりますけれども、ここの場合には効率性というよりは、まずは健全性が維持されるのかどうかということと、それから、本当にお客さまの利便性に合うのかどうかということだと思っています。一番気にしなければいけないのは、先ほど翁委員からもありましたリスクのところで、金融機関を営んで公共的使命を持っている中で、異種リスクというものが入ってくることについて、どれだけきちんと考えているのかというのは、私には非常に大きなものだと思っています。そのほかの今懸念されている弊害も、例えば産業支配みたいなものは、ほかの法律で何とか対応可能だと思っているんですが、元に戻って、健全性、お客さまのためになるということと異種リスクについてどう考えるかあたりがポイントになるのではないかというふうに考えております。

以上です。

半沢参考人、何かありますか。

　　あくまで今との比較でございますが、今、限定列挙で、限定列挙の場合には全く認められませんので、そこを前提に考えますと、今後は、先ほどの１９年のような基本的な考え方をご検討いただいた上で、それを満たしていくことを大前提として認可のご判断をいただくと、こういうのが１つのあり方ではないかというふうに思っています。

以上です。

中島参考人、特にいいですか。

一言だけ。ビジネスモデルに手を突っ込まれるという話がございましたが、そういうことになりますと活用しにくい制度になってしまうおそれがあるように思います。やはり全体像を見ていただいて、全体としてのリスクの中身だとか、リスク遮断が可能なのかどうか、銀行グループでやるべき業務なのかなど、全体像を見ていただいての判断をしていただければというふうに思います。

よろしいでしょうか。ほかにないですか。中村委員。

立場的に難しいものがあるんでございますけども、外資系金融機関としての発言をさせていただきますと、今、顧客ニーズに関する情報がグループ間で共有が認められていないというのは、それをできることをスタンダードとしている外資系の金融グループにとっては、ビジネスモデルの観点からも非常に難しい。もちろん顧客ニーズありきというのが大前提なわけですけども、ビジネスモデル、システムのあり方としても、日本だけ特殊なシステム要望をして、グローバルに使っているシステムに遮断を求めなきゃいけないとか、非常に難しい対応を迫られる場合もございます。

東京マーケットがこれから再度打って出てグローバル、特にアジアの中心となっていこうというようなことも考えますと、日本だけ特殊とは言い難いかもしれませんけれども、ある程度標準的な規制に基づいてグローバルに伍して戦っていくということも非常に重要になってくるのではないかと思います。また、グループ間で共有することによって、それほど悪いことというのは、グローバルの例を見てもないと思いますので、ぜひ我々としては、グループ間の共有についてご検討いただきたいというふうに考えております。

以上です。

ほかに何か。よろしいですか。

私自身も質問したいことがいろいろあるのですけれども、最後に１つだけ質問させて頂きます。

各グループのガバナンスというか、構成のあり方を見ていて、１つ非常に興味深かったのが、みずほとＭＵＦＧに関していえば、主要な業態、子会社は持株の直接の子会社ということになっているんですが、ＳＭＦＧだけは、業態子会社の中で、証券会社と信託銀行という非常に重要な存在を持株の直接の子会社にしないで、ＳＭＢＣの子会社という形態にされているわけですね。それが他の２メガと非常に大きい違いだと思うのですけれども、なぜこのような形態をとられているのか、グループとしてのガバナンスの上で、そのような形態をとることがなぜ望ましいと考えていらっしゃるのか、そこを教えていただけたらありがたいのですが。

中島参考人、お願いします。

申し上げます。まず、ＳＭＢＣ日興証券についてですが、これはもともとキャッシュでの買収ということでシティグループから取得したわけでございます。その際に、現実的な問題として、キャッシュを払う必要がある。そのキャッシュを持っているエンティティがどこかということがありまして、銀行で買うのが良いだろうということで、銀行で買ったという経緯がございます。そのため銀行の子会社になったということですが、もちろん、ＦＧの下に何らかの形で持っていくべきではないかというような議論は社内でもございます。ただ、今のところ、そこまでやる必要はないだろうということで、そのままにしているというのが実態でございます。

ガバナンス上の観点からは、私どもの態勢では、申し上げてきましたとおり、持株会社と銀行のスタッフは基本的に兼務していることもありまして、銀行の下と持株会社に直接ぶら下がっている会社との間で、経営管理上、あるいはガバナンス上、差はないというふうに考えております。そういったこともありまして、銀行の下のままにしているということでございます。

それからもう一つの理由は、銀行と証券会社の間のさまざまな形での協働を、今、力を入れて取り組んでおります。買収してから約５年が経ったところですが、ようやく今勢いが出てきたところでして、銀行との協働を進めていくという観点からも、銀行の子会社にしておく方が、これは、銀行で働いている人の意識の問題ではありますが、一緒に取り組む意識が生まれやすいという観点もありまして、あえて今の段階で持株会社の下に持っていく必要はないのではないかということでございます。

ＳＭＢＣ信託銀行につきましては、買収したのがさらに最近でございます。これはソシエテジェネラルの信託銀行を買収して今に至っている会社でございまして、規模が非常に小さく、他メガグループの信託銀行とは大きく異なる会社でございます。また、極めて限定されたプライベートバンキング業務、それに付随する信託業務、今ここに、ご存じのとおり、シティの個人部門、リテール部門を買収して統合することになっておりますが、そういった状況でして、まだ買収してから時間もそれほど経っていないこともあり、まだ戦略上、重要な子会社と言えるところまでには至っていないということですので、現段階では銀行の下に置いているということでございます。

どうもありがとうございます。

３メガそれぞれ比較すると非常に興味深いところがあって、先ほどの兼務、兼職の関係でいうと、みずほが一番すっきり分けている感じで、それに対して、特に部長等の中堅実務家のレベルでいえば、ＳＭＦＧが一番兼務、兼職が多くて、それから持株の社長と子銀行の頭取を兼務しているという意味ではＭＵＦＧも兼務体制が強いと言えそうです。一体この兼務、兼職というのをどう考えたらいいかというのは、さっき神作委員からのご質問にもありましたけれども、これからの大きい論点になるのではないかと思います。

どうも私自身が余計なことを言いまして、長引いてしまいまして申し訳ございませんでした。

本日は、活発なご議論をいただき、まことにありがとうございました。本日いただきましたご意見を踏まえまして、次回以降も引き続き検討をしていきたいと存じます。

なお、次回は地域金融機関の状況等について、横浜銀行、北洋銀行などからご説明をいただきたいと考えております。

最後に、事務局のほうから連絡事項等がございましたら、お願いいたします。

それでは、私から日程につきましてご案内申し上げます。次回ワーキング・グループの日程ですが、委員の皆様のご都合を踏まえまして、６月１６日火曜日、１６時から約２時間程度ということで予定をしております。どうぞよろしくお願いいたします。

事務局からは以上でございます。

どうもありがとうございました。

以上をもちまして、本日の会議を終了させていただきます。長時間、熱心なご議論をありがとうございました。