第33回金融機能強化審査会 議事要旨

⇒　国債等評価損益については、含み損を抱えていた債券を売却・償却し、25年3月期は1.1億円程度となっている。債券のデュレーションは３年以下とし、金利変動によるリスクを抑えている。信用コストについては、予期せぬ大口倒産が2件発生し、合計で約4.7億円の損失処理を行った。

⇒　普通預金が中心で、定期預金も1年物が多く、全体的に短期傾向。コア預金は長期的な安定資金と見なされているが、金利上昇により流動性が高まる可能性があり、今後の動向に注意が必要。

⇒　8月1日に70億円の公的資金返済を実施し、自己資本比率は2.1％程度低下して8.5%程度になっている。リスクアセットとのバランスを考慮しており、資本配賦には問題はない。

⇒　一般的には大きな差はない。Vサポート先は業況の厳しい契約先が中心であるため、ダウンサイドリスクはあるものの、Vサポート先だから信用コストが高いということはない。

⇒　Vサポートと同じように、基本的には業況の厳しい先へのご支援となる。利回りは2％以上を維持しており、収益性は良好である。

⇒　「課題解決提案シート」の作成には一定の手間・暇がかかるが、営業活動の効率化に大きく貢献している。「課題解決提案シート」により顧客との課題認識の共有が容易になり、ポイントを絞った提案が可能となることから、効果的な営業ツールになっている。

⇒　ランクアップは13〜15％程度と限定的だが、ステイが高く、ランクダウンを防ぐ効果があった。厳しい経営環境下でも債務者区分を維持できている点は、Vサポートによる支援の成果と評価できる。Vサポートでのビジネスモデルで一番大きなメリットはむしろ金利水準が維持できている点にあると考えており、他の地域銀行の貸出金利回り推移と比較しても高い水準の金利が確保できており、貸出金利息収入の増強に貢献していると評価している。

⇒　継続商流の構築と顧客との信頼関係の深化により、他行への乗り換えは起こりにくいと考えている。Vサポートによる支援が企業の成長に寄与しており、豊和銀行との関係性が強固になっていると考えている。

⇒　製造業や建設業など物づくり系の業種では、サービス業よりも業績改善の対応に着手しやすく、成果につながりやすい傾向がある。他方、地域全体の繁栄を目指す中で、中小企業・小規模事業者の多様なニーズに対応するため、特定業種に偏らず、業種横断的なアプローチを重視している。地域になくてはならない金融機関として、地道な支援による信頼関係の構築を重視している。中小企業・小規模事業者との長期的な関係性の構築およびその関係性の発展が最大の武器であり、地域金融機関としての本質的な価値を追求している。

⇒　Vサポートは手間・暇がかかる業務。したがって、経営のコミッメント、ノウハウの蓄積、継続的な取り組みが必要だが、多様な収益機会のある大手銀行がこのような地道な手間のかかる支援に注力するとは考えにくく、差別化要因となっている。

⇒　タレントマネジメントシステムなどを導入し、人事データを一元管理しながら人材ポートフォリオを構築していきたい。5年先、10年先を踏まえて人材育成に取り組んでいく。

⇒　人事指導役による臨店面談や支店長によるワン・オン・ワンミーティングを通じて、行員のモチベーションや不満を把握している。キャリアアップ支援の説明を徹底し、離職防止に努めながら人材を育てていくようにしている。店舗統廃合により、同年代や相談できる先輩がいる環境を整備。孤立を防ぎ、相談しやすい職場づくりが離職防止に効果を発揮している。トップも現場との距離を縮め、風通しの良い組織文化を醸成している。

⇒　合併・公的資金注入・震災・コロナなどを経て、常に変革を続けてきた歴史を象徴する言葉。「筑波PRIDE」とともに、2番手行としての役割を自覚し、地域に根ざした支援を継続する姿勢を表している。

⇒　当行では相続関連で年間約100億円が流出していると試算しており、相続者向けの金利優遇や相続センターの活用などで対策中。預金確保には商品戦略と行員による密接な顧客対応の両面から取り組んでいる。

⇒　店舗拠点数を147から70に統廃合したが、リテール専用店舗やキャッシュレス店舗を導入し、サービス維持と人員削減を両立している。引き続き預金流出防止を図りながら店舗戦略を進めたい。

⇒　年金アシスタント制度を活用し、富裕層や高齢者宅を訪問して資産管理を支援。年金定期預金などの特別金利商品を提案し、預金・投資信託・保険などへの誘導を行う。金利ある世界での資産運用の重要性を訴え、預金回収を促進している。

⇒　全体として長期化しているわけではないが、キャッシュフロー内に返済額を収めることがリファイナンスの鉄則なので、返済負担軽減のために期間延長するケースは多いが、短期化するケースもある。

⇒　実際には個人・法人ともに役務取引は増加しているが、団信保険料や保証料などの役務費用が膨らんでいるため、利益項目としては減少に見える。住宅ローン・消費者ローンの伸びによる貸出金利息の増加は別の項目で発生しているので、前向きな費用増加と言える。

⇒　過去3年は突発破綻による信用コスト増加があった。それを除く過去の信用コストのアベレージと比較し、現在は金利上昇や物価上昇を考慮し通常の1.5倍（約22〜23億円）で計画。地銀平均の2倍以上の水準（10ベーシス）で保守的に見積もっており、過剰引当には注意しつつ、適切なリスク管理を行っている。

⇒　マイナス金利回避目的で購入した地方債・国債が、金利上昇により評価損を生んだ。平均残存期間は5.1年で、3年間で約500億円が償還予定。損切りによる再投資は体力的に困難と判断し、保有継続方針を採っている。なお、ポートフォリオの約90％が国内債で、外国債はマルチアセットファンドに少額含まれる程度。運用は基本的に国内債中心で構成されている。

⇒　年2回の利上げを前提にシミュレーション済み。金利変動と償還期間のバランスを見ながら、継続保有を基本方針としてリスク管理を行っている。

⇒　中堅・若手の育成が課題。金利変動への対応経験が乏しく、シナリオ変更の柔軟性が不足している。経営陣が積極的に関与し、人材育成を進めている。

⇒　現時点では収支計画に一切織り込んでおらず、共同店舗「SBIマネープラザ」の設置のみが決定事項。今後の展開は戦略的に選択する。有価証券運用を委託するということは現時点で考えていない。

⇒　国のエネルギー政策に沿って、再エネ支援を収益の柱に育てる方針。リスク管理をしながら慎重に推進している。地元の中小事業者に対しては、再エネ診断を通じて現状と改善効果を提示し、動機づけを図っている。太陽光などの大規模事業ではなく、小規模でも地道に支援を続け、地域全体の脱炭素化を目指している。

⇒　国内債がポートフォリオの約90％を占めており、株式やリートは少数。運用人材の制約もあり、金利リスク偏重の傾向があるが、今後は人材育成とともに多様化を検討していきたい。

⇒　14億円の信用コストは、大口不良債権のほか、突発破綻という形で破綻した小口の貸出し先がかなり多かったことが要因。モニタリングや途上管理の甘さが要因と分析している。現在は経営陣が個別案件を毎月確認し、企業経営支援室による資金繰り管理も実施中で、現場との対話を重視し管理を行っている。